Marsh - 北美华人人力资源协会

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经济与AI焦虑下员工选择“留下”：Mercer 调研显示 73%美国员工暂不跳槽近日，全球人力资源咨询机构 Mercer 发布了其最新年度研究报告 Inside Employees’ Minds 2026，该报告基于超过 4,500 名美国雇员的调研结果，揭示了当前劳动力市场一个耐人寻味的趋势：尽管经济不确定性和人工智能（AI）快速变革带来了前所未有的压力，但大多数员工并未打算离开现有岗位。相较于近几年频繁的人员流动，73% 的美国员工表示他们目前没有认真考虑跳槽，这一比例较2023年的68%进一步攀升。然而，这一看似“稳定留任”的现象，并不意味着员工对工作更忠诚或更满意，而是反映了他们在面对外部不确定因素时的理性权衡和风险规避心理。一、理性留任背后的真实驱动力在通胀持续、医疗成本上升和宏观经济波动加剧的背景下，员工在职业选择上的判断逻辑发生了变化。Mercer 报告指出，70% 的受访者因通胀和生活成本居高不下感到财务压力增加，76% 关注关税及其他宏观经济影响可能带来的连锁反应，56% 甚至担心这些因素最终会影响到自身的岗位稳定性。此外，预计医疗成本今年上涨 6.7%，为过去15年来最高涨幅，这对低收入和小时工群体的影响尤为显著。在这样的经济现实中，薪酬再次成为员工考虑就业选择时最核心的因素。不论是吸引人才还是留住现有员工，薪资因素均位居首位，其次是医疗福利的保障。报告还指出，薪酬透明度已成为重要的基本期待——超过40%的候选人在没有看到薪资区间时不会投递简历。这一现象表明，对于求职者而言，仅有一个职位机会已不足以构成吸引力，明确的薪酬结构和晋升机制正在成为求职市场的基础条件。二、AI落地缓慢但焦虑提前爆发在技术驱动转型浪潮下，人工智能已成为企业内部讨论的重心之一。尽管多数组织倡导AI工具的采用，但员工端的实际使用情况却明显滞后——仅约四分之一的员工表示他们在日常工作中经常使用AI工具，而另一部分员工仍未开始应用AI。这种实际应用与企业预期之间的差距，反映出员工对于AI转型的认知尚未完全成熟。更值得关注的是，超过一半的受访者认为新技术将影响工作安全性，显示出一种普遍存在的“焦虑预期”。与其说员工担心AI技术本身，不如说他们在担心无法清晰判断自身在未来岗位中的定位及技能匹配。这意味着企业如果不能提供明确的AI转型路线图、清晰的角色变化说明和可执行的技能发展路径，员工更可能将AI视为风险，而非机会。 Mercer 的研究团队指出：“当组织能够有效管理员工的日常工作量、明确技能优先级并持续投资员工发展时，AI可以成为推动个人和组织成长的通路，而非焦虑的根源。” 三、灵活性与可兑现的工作体验成为新期待对于工作安排和福利体验，员工的关注重点已经从“福利多寡”转向“是否真的能用得上”。数据显示，大多数员工能够完整使用带薪休假，并且能够根据需要安排休假时间，这与员工的身心健康和家庭照护需求密切相关。无论是混合办公模式、弹性工时安排，还是带薪休假制度，员工更希望这些政策能够兑现，而不是停留在制度层面。这一点在一线岗位和小时工群体中尤为突出。他们的日常工作安排和领导支持程度直接影响到他们能否真正享受这些休假权益，从而影响员工的整体幸福感和对组织的信任感。四、内部发展机会成为留任关键 Mercer 报告显示，高敬业度和高留任意愿的员工往往能够在公司内部看到清晰的职业发展路径。在具有明确晋升机制和内部流动机会的组织中，员工更愿意选择“留下并积极投入”。这一趋势尤其在科技和金融服务行业表现明显，而在医疗与零售等行业中，员工对发展路径的信心则相对较弱。这表明员工对于职业成长的关注已从外部跳槽机会转向企业内部的成长空间。他们不再简单地将跳槽视为晋升渠道，而是希望通过现有组织的技能提升和岗位轮换来实现职业进步。五、员工分层体验差异明显不仅整体趋势值得关注，行业和人群内部的体验差异同样显著。医疗、零售及低收入工种的员工普遍面临更大的财务压力和心理负担，而科技与金融服务行业的员工则表现出更高的敬业度和对职业发展的信心。此外，拥有五到十年工作经验的中坚力量员工在留任意愿和组织投入方面表现尤为突出。这一分化趋势强调了HR在制定人才策略时不再适用于“一刀切”的方法，而需要根据不同岗位、收入水平和职业阶段设计个性化方案，以提升资源投入效能和员工满意度。六、对北美HR的影响与行动建议综合 Mercer 的调研结果可以看出，当前美国劳动力正在进入一种新的稳定与谨慎并存的阶段。员工不选择跳槽并不意味着他们真正稳定，而是在权衡风险和机会后做出的理性选择。在这一背景下，企业与HR组织应重点关注以下几点：构建薪酬透明机制：公开薪资区间和晋升机制，以降低信息不对称带来的不确定感。明确AI转型路线图：提供清晰的角色变化说明、技能要求及培训支持，使AI成为成长杠杆。强化技能发展路径：结合岗位变化设计可执行的员工发展计划，将学习成长与绩效目标结合。提升灵活性体验：确保弹性工作安排和带薪休假等政策真正可用，而非停留在制度层面。分群制定人才策略：针对不同岗位、行业和职业阶段设计差异化留任方案，提高投入回报效率。提升组织沟通透明度：高频、可信的沟通能够显著增强员工对组织的信任和对未来的预期感。对于北美HR而言，未来的留才竞争已不再简单依赖市场供需状况，而更取决于组织能否提供“可预测的职业未来感”。能够有效降低员工的不确定性，并将短期留任转化为长期忠诚的组织，将在人才竞争中获得显著优势。

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2026年02月10日
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从 Mercer 营收62亿美元的财报反推 2026 年 HR 预算走向：钱会先加在哪？又会先砍哪？刚拆完 Mercer 2025 财报，数据非常有代表性：营收 61.9 亿美元、内生增长 4%，增长几乎全部来自福利和薪酬板块，组织发展反而负增长。基本等于提前剧透了 2026 年 HR 预算方向：控成本、保合规、重回报。做北美 HR 的一定要看看，很有启发。在判断 2026 年 HR 预算趋势时，宏观判断、个人经验都不如一份“真实发生的财报”更有说服力。2025 年，Mercer 交出了一份非常典型、也非常值得 HR 深度解读的成绩单。它并不激进，却极其稳定；它没有讲太多愿景，却清楚地反映了企业 HR 真正愿意为哪些事情持续付费。这份财报，几乎可以被视为 “北美企业 HR 预算结构的现实映射”。一、Mercer 在 Marsh 体系中的位置，决定了它的风向意义在 Marsh & McLennan 2025 年约 270 亿美元的集团营收中，Mercer 全年营收 61.9 亿美元，占比约 23%，是 Consulting 板块中体量最大、现金流最稳定的业务。如果说 Marsh Risk 代表的是企业的“外部风险管理”，那么 Mercer 则对应着企业的“内部人力与成本治理”。也正因为如此，Mercer 的营收变化，往往比单一 HRTech 公司更能反映 HR 支出的真实优先级。二、先看整体：Mercer 的增长质量，而不是单纯增长数字 2025 年全年，Mercer 的关键指标是： ·全年营收：61.9 亿美元 ·GAAP 同比增长：8% ·内生增长（Underlying Revenue Growth）：4% 第四季度（Q4 2025）： ·单季营收：16.17 亿美元 ·GAAP 同比增长：9% ·内生增长：4% 对 HR 而言，最重要的不是“8% 或 9%”，而是 4% 的内生增长。 2025 年是一个全球 HR 咨询需求明显承压的年份。招聘、组织转型、文化项目普遍放缓。在这样的背景下，4% 的内生增长意味着：这不是靠并购或一次性项目拉动，而是客户真实续约、持续加预算的结果。三、拆 Mercer 三条业务线，看 HR 钱真正花在哪里 Mercer 在财报中披露了三大核心业务线：Wealth、Health、Career。虽然不公布各线绝对营收，但增长结构已经足够清晰。 1. Wealth：退休金、薪酬与长期激励，依然是 HR 的“刚性支出” Q4 2025 内生增长：+5% 全年内生增长：+4% 这一条线的稳定增长，反映的是几个现实问题：北美企业正在同时面对薪酬透明、合规审查、退休金压力以及并购后激励整合的复杂挑战。薪酬与长期激励，已经不仅是“吸引人才”的工具，而是财务、法律与治理问题的交汇点。对 HR 来说，这类支出很难被简单砍掉，只能被要求“做得更精细、更可解释”。 2. Health：增长最快，且带有明显 CFO 逻辑 Q4 2025 内生增长：+6% 全年内生增长：+6%（三条线中最高）这是 Mercer 2025 年最强的一条线，也是一条典型的“非 HR 叙事型增长”。推动 Health 增长的，不是员工体验口号，而是三个硬现实：医疗成本持续上涨 Employer-sponsored benefits 成本失控 CFO 要求 HR 对福利支出承担解释责任在很多北美企业中，Health 已经从“福利设计”升级为成本控制 + 风险管理 + 数据决策的综合议题。 3. Career：连续承压，释放出非常明确的信号 Q4 2025 内生增长：-2% 全年内生增长：-2% Career 覆盖组织发展、领导力、文化、变革管理等传统 HR 咨询领域。负增长并不意味着这些事情不重要，而是说明它们具备三个特征：可延后可缩规模可阶段性不上在预算紧张环境下，这类项目往往最先被推迟。四、从 Mercer 财报，反推 2026 年 HR 预算的真实优先级基于上述结构，2026 年 HR 预算的走向其实已经非常清楚。 2026 年，最先加钱的方向第一优先级，是 Health & Benefits 相关投入。凡是能帮助企业解释、控制、重构福利成本的方案，都会优先获得预算支持。第二优先级，是 Compensation、Rewards、Retirement。薪酬透明、激励治理、长期激励合规，已经成为 HR 不可回避的责任区。第三类，是与钱、风险、合规强相关的 HRTech 与咨询能力，而不是“概念型工具”。 2026 年，最先被砍或延后的方向首当其冲的，仍然是大型 OD、文化与变革项目。不是因为它们无价值，而是因为在 CFO 视角下，它们 ROI 难以量化、周期过长。同样会被谨慎对待的，还有纯“愿景型”“概念型”的 HR 项目，只讲意义、不讲结果。五、给北美华人 HR 的一句结论 Mercer 的 2025 年财报，其实在用最直接的方式告诉我们一件事： HR 正在从“People & Culture 的叙事中心”，回到“People Risk 与 Cost Control 的执行中心”。 2026 年，谁能帮助企业管住钱、管住风险、守住合规，谁就能拿到预算；而只停留在理念与愿景层面的 HR 工作，将持续承压。这不是悲观，而是现实。也是北美华人 HR 在未来几年中，最需要正面面对的角色转型方向。

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2026年01月29日

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