从战略劳动力规划到AI时代的全域劳动力规划Workforce planning has evolved from a headcount-driven exercise into a strategic business function. In the age of AI, organizations must move beyond Strategic Workforce Planning (SWP) toward Total Workforce Planning (TWP) — a model that integrates all types of labor, from full-time employees to contractors, gig workers, and AI-powered automation.Jimmy Zhang emphasizes that AI is reshaping not just how work is done, but who—or what—does the work. Companies that embrace total workforce planning gain agility, visibility, and the ability to optimize talent and technology together. TWP aligns workforce strategy with business outcomes, allowing HR to manage capacity, cost, and capability across the entire ecosystem of work.
作者：Jimmy Zhang（武田制药全球人才招聘负责人）
劳动力规划：从“战略”走向“全域”
在与众多企业与人力资源领导者的交流中，我注意到一个明显趋势：劳动力规划终于成为了战略层面的核心议题。然而，下一个阶段已经到来。
如今，仅仅依靠“战略劳动力规划”已不足够。组织现在需要的是——全域劳动力规划（Total Workforce Planning）。
全域劳动力规划不仅仅是预测人头数或招聘趋势，而是审视整个工作的生态系统。它整合了各种形式的劳动、能力来源与价值创造方式。在一个由人工智能与持续变化主导的环境中，它提出了一个简单但深刻的问题：“我们的工作是如何完成的？”
为什么战略劳动力规划已不再足够
战略劳动力规划帮助企业将人才与业务优先事项对齐，并提前识别能力需求。但在大多数情况下，它仍被传统的组织结构与岗位层级所限制。它依然将“员工”作为分析的主要单位，而如今的工作早已变得分散、灵活，并被技术所增强。
正如Jesuthasan和Boudreau在《Work Without Jobs》中所言：未来的劳动力战略，不是“优化（Optimization）”，而是“统筹（Orchestration）”——设计人、合作伙伴与技术如何共同创造价值。
在我对39项关于AI整合与劳动力转型的研究进行系统性回顾后发现，虽然AI加速了新技能与新结构的需求，但真正完全准备好的组织屈指可数。只有少数企业能被归类为成功的转型者。它们与失败者的区别，不在于技术本身，而在于领导力协同、伦理治理与整合性劳动力规划。
技术决定了“可能性”，而领导力决定了“现实”。
整合业务、财务与劳动力战略
最具前瞻性的组织，都是把劳动力规划直接嵌入到业务与财务战略之中的。
在我研究的最佳实践案例中，劳动力规划被视为全公司共担的职能，而非单纯的HR职责。业务、HR与财务共同拥有关于能力建设、投资与时间节奏的决策权。
这种整合让企业能够模拟多种未来场景，把劳动力能力与业务风险相联系，并将洞察转化为战略执行。
正如Gartner所描述的，这是**“企业整合式劳动力设计（Enterprise-Integrated Workforce Design）”**——一种让能力规划、资本配置与转型管理互为依存、非线性衔接的系统。
当规划真正整合后，讨论的重心就会从“我们需要多少人”转变为——“我们需要怎样的人、合作伙伴与技术组合，才能实现目标？”
从战略到全域：这是一段成熟旅程
从“战略”迈向“全域”并非一跃而就，而是一个成熟曲线（Maturity Journey）。
初期阶段：以人头预测和运营效率为中心；
进阶阶段：转向基于能力的建模和外部市场洞察；
成熟阶段：构建一个“活的劳动力系统”，持续整合内部人才数据、外部趋势与自动化洞察。
在实践中，最可持续的方法是从试点开始：选择一个正在进行转型的业务领域，将其目标与劳动力数据及市场情报相结合。当领导者看到完整图景——包括成本、能力与灵活性——劳动力规划自然会变成一场关于价值创造的战略讨论。
5Bs框架：全域劳动力规划的核心工具
为了指导这些决策，我常使用5Bs框架：Buy、Build、Borrow、Bot、Balance。
该框架帮助企业将战略转化为行动，使能力设计直接连接业务成果。
Buy（购买）：通过外部招聘获得稀缺或新兴技能。
Build（培养）：通过内部培训与再技能化，构建长期能力。
Borrow（借用）：通过合作伙伴与外部人才网络保持灵活性。
Bot（自动化）：运用自动化与智能系统扩大人类能力。
Balance（平衡）：在成本、能力与员工福祉之间保持动态均衡。
在我的研究中，最成功的企业都强调“平衡”：他们选择再培训而非替代，清晰传达目标，让转型成为一种包容的过程，而非取代。
因此，5Bs不仅是决策工具，更是一种将人类、数字与混合形式的工作整合为一体的战略思维模型。
人的维度
所有劳动力模型的背后，都是人。
研究一再表明，成功的转型往往来自员工的早期参与、透明沟通与持续学习投资。在这样的企业中，员工会将变革视为机遇，而非威胁。
平衡不仅是财务层面的，更是道德与心理层面的平衡——确保商业进步与人类尊严并行发展。当员工在企业未来中看到自己的位置，准备度与信任自然随之而来。
在AI时代的领导力
人工智能扩展了规划的可能性。预测分析能够揭示潜在技能、构建情景模型、展现工作的演化方向。
但AI无法取代领导力。
最有效的领导者展现出Nyberg等人所称的**“适应性智能（Adaptive Intelligence）”：以好奇心、共情力与清晰度应对变革。他们不把劳动力规划当作行政流程，而是当作领导工具**，用于统一人、数据与目标。
全域劳动力规划正是为此而生——它让洞察变成前瞻，前瞻变成方向。
为什么5Bs比以往更重要
5Bs不仅是人才决策模型，更代表了应对复杂性的组织思维模式。
成功的企业会：
Buy with foresight（有远见地招聘）；
Build intentionally（有目的地培养）；
Borrow strategically（有策略地借力）；
Bot responsibly（负责任地自动化）；
Balance continuously（持续保持平衡）。
这些选择不仅塑造劳动力规划，更塑造企业文化与组织诚信。
结语：从稳定到适应
未来的工作，不属于那些追求稳定的组织，而属于那些为适应性而规划的组织。
全域劳动力规划不仅是一种流程，更是一种领导哲学——它将商业雄心、人类潜能与技术可能性结合成一个整体系统。
在AI时代，竞争优势不来自“预测未来”，而来自建立平衡、能力与勇气去在变化中蓬勃发展。
参考文献：
Zhang, J. (2025). AI Integration in Workforce Planning: A Systematic Review of 39 Studies.
Jesuthasan, R., & Boudreau, J. (2023). Work Without Jobs.
Bughin, J. (2023). Does Artificial Intelligence Kill Employment Growth?
Nyberg, A. J., et al. (2025). A Brave New World of Human Resources Research: Navigating the GenAI Revolution.
Haipeter, T., et al. (2024). Human-Centered AI Through Employee Participation.
Gartner (2025). Reframing Strategic Workforce Planning for the Modern Enterprise.
人力资本
2025年11月07日
人力资本
报告显示：雇佣质量与企业营收增长呈显著正相关前言：在企业的成长方程式中，“人”始终是最关键却最难量化的变量。过去我们常说“招对人比多招人更重要”，但始终缺乏一个能用数据验证的标准。如今，Crosschq提出的QHI雇佣质量指数（Quality of Hire Index），首次用公开数据证明了一个明确的结论：雇佣质量与企业营收增长呈显著正相关。研究显示，QHI每提升1分，企业营收平均增长0.14%；提升18分，营收增长可超2%。这不仅让“招聘质量”从模糊的HR指标，转化为可以驱动利润的战略指标，也意味着——在智能化与数据化的时代，“招对人”正成为企业最确定的增长杠杆。
在人才成为企业最稀缺资源的时代，很多管理者都在追问同一个问题：“什么样的招聘，才能真正带来业务增长？”过去，这个问题的答案充满主观判断；而如今，Crosschq提出的**“QHI雇佣质量指数（Quality of Hire Index）”，第一次用数据给出了明确的量化解释——“招对人”与企业营收增长呈显著正相关。**
一、什么是QHI：让“好雇佣”变得可量化
QHI（Quality of Hire Index）由人才分析公司Crosschq团队开发，通过对2020年至2025年间在《财富500强》企业入职的4,354,540名员工的LinkedIn数据进行建模，建立了一套系统的“雇佣质量”评分体系。
它从三个关键维度衡量新员工在组织中的表现：
Enrollment（入职稳定）：新员工在3个月与12个月内的留任情况；
Commitment（长期承诺）：入职两至三年后的持续留任率；
Achievement（成就表现）：入职三年内的晋升、学历提升及同事认可。
通过这三项指标的加权，Crosschq将复杂的人才行为转化为一个0–100的标准化指数（QHI），使得企业能用数据衡量自己“是否真的在招对人”。
二、核心发现：每提升1分QHI，营收平均增长0.14%
研究结果令人震撼：
QHI每提升1分，企业营收增长平均提升0.14%。
对于《财富500强》公司而言，这相当于约1,876,000美元的年度营收增长。
若一家企业的QHI提升18分，则其营收增长率可提升2%以上，意味着平均可增加约33,768,000美元的收益。
更进一步，研究还发现：
QHI与企业的Glassdoor员工口碑评分呈正相关（r=0.43），表明“招得好”的公司往往“员工也更愿意留下来”；
QHI与营收增长的相关系数为0.15，虽然数值不高，但在大样本下呈现显著统计意义，说明“雇佣质量”对企业业绩增长的影响是可量化的、可持续的。
换句话说：QHI越高，企业越能用正确的人才驱动增长。
三、行业对比：科技领先，零售垫底
QHI研究同时揭示了不同产业间的显著差异：
QHI最高的行业包括科技（软件、半导体、信息基础设施）、生物医药与投资管理。这些行业的人才门槛高、培养体系成熟、晋升路径清晰；
QHI最低的行业则集中在餐饮、零售和酒店业，普遍面临高流动率与低投入培训的挑战。
从企业榜单来看，Meta、Microsoft、Adobe、ServiceNow、Workday、NVIDIA等公司凭借数据驱动的招聘与成长体系位居前列。而传统零售巨头如CVS、Costco、Sam’s Club，则在QHI表现上明显落后。
这表明，不同行业的“人才机制成熟度”直接影响着企业的增长潜力。
四、为什么QHI值得重视：从HR指标到增长杠杆
长期以来，“雇佣质量”被视为HR的内部指标，而非企业经营指标。Crosschq的研究首次打破了这一隔阂——
当人才数据可以预测营收变化时，招聘就不再是人事事务，而是企业战略。
在传统财务体系中，企业追踪销售增长率、利润率、现金流，却鲜少衡量“人力资本的质量回报”。而QHI为管理层提供了一个新的财务语言：
CFO可以量化“人力投资回报率”；
CEO可以用QHI判断组织的增长潜力；
HR则能以数据证明自身工作的商业价值。
QHI让招聘从“支出”变为“投资”，让“人”成为企业增长的可控变量。
五、未来启示：AI招聘的“质量校准器”
随着生成式AI与预测模型进入招聘流程，QHI的意义更加深远。未来的AI招聘系统，不仅能识别技能匹配，更能通过QHI模型预测候选人的长期成功率与潜在产出。企业也能基于QHI建立自己的“人才增长仪表盘”，动态监测：
哪类岗位的雇佣质量最高；
哪个团队的入职留任率最强；
哪种招聘渠道带来更高绩效员工。
从此，“雇佣质量”不再模糊，而成为一个实时可追踪、可优化的企业竞争指标。
六、从招人到造势，QHI是一场企业文明的升级
QHI的价值在于，它用科学方法揭示了一个显而易见却长期被忽视的事实：
企业的增长速度，取决于你能否持续地“招对人”。
当招聘质量可以被数据量化、与营收挂钩，HR终于拥有了直接影响利润的“话语权”。未来的领先企业，不再只是资本和市场的赢家，而是能够用数据驱动人才决策的组织。
因为，最持久的竞争力，从来都不是产品或技术，而是那群被你“正确雇佣”的人。
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