美国 - 北美华人人力资源协会

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2027年CHRO信心继续降温：北美华人HR需要看到的，不只是招聘变化核心摘要：企业还在招聘，但对整体扩张越来越谨慎。2026年Q3 CHRO Confidence Index从58降至56，招聘指数反而升至61，但留任降至54、员工敬业度降至55。更值得关注的是AI：82%的CHRO表示企业已因AI调整劳动力规划，但50%只是轻微调整，只有19%真正把AI预期影响纳入企业级人力与财务规划；仅4%认为企业已为未来两年的AI劳动力变革做好充分准备。AI时代，HR真正面对的问题已经从“是否使用AI”，转向“哪些工作会改变、需要什么技能、如何重新配置人才与预算”。下一阶段，HR科技战略必须真正进入企业的workforce planning。进入 2026 年第四季度，美国企业的人力资源管理正在出现一个值得关注的变化：企业并没有停止招聘，但正在变得更加谨慎；AI 也不再只是一个 HR Technology 话题，而是越来越直接地进入人员编制、岗位设计、技能规划和财务预算。 The Conference Board 于 10 月 1 日发布的最新美国 CHRO 调查显示，2026 年第三季度 CHRO Confidence Index 从第二季度的 58 进一步下降至 56。指数仍高于 50，意味着总体正面判断仍多于负面判断，但企业 HR 领导者的信心已经连续降温。对于正在美国和北美工作的华人 HR 来说，这组数据真正值得关注的，并不是“市场好还是不好”这么简单，而是企业的人才决策逻辑正在发生变化。一、企业还在招聘，但“招聘”已经不等于“扩张” 这份调查中有一组看似矛盾、实际上非常重要的数据。第三季度 Hiring Index 从 59 上升到 61，53% 的 CHRO 预计未来六个月招聘人数将增加，只有 17% 预计招聘减少。也就是说，美国企业整体招聘需求并没有明显消失。但另一方面，只有 49% 的 CHRO 预计未来六个月企业整体 workforce size 会增加，相比第二季度的 55% 明显下降；23% 预计员工规模将减少。这意味着企业正在逐渐把两个过去经常被放在一起讨论的问题拆开：我们是否还需要招聘？和我们是否还需要增加整体员工数量？答案可能已经不再相同。越来越多企业可能仍然需要招聘 AI、技术、销售、关键业务岗位或具备特定能力的人才，但与此同时，通过自然流失、不补岗、组织重组、自动化以及岗位整合控制整体 Headcount。对于 HR 来说，这意味着未来的人才管理不能只看招聘数量，更需要理解企业的 workforce mix。真正的问题将越来越变成：哪些岗位必须继续招聘？哪些岗位需要升级能力？哪些工作可以被 AI 或自动化重新设计？哪些 Headcount 应该重新配置，而不是简单增加？对于很多北美华人 HR，特别是在中美跨境企业、科技公司以及快速增长企业工作的 HR，这种变化会越来越明显。过去业务部门可能习惯于提出：“我要增加 10 个 Headcount。” 未来 HR 需要进一步追问：“为什么一定需要增加 10 个人？工作本身是否已经发生变化？” 这实际上是在推动 HR 从招聘执行者逐渐转向 workforce planning 的参与者。二、相比招聘，员工敬业度正在成为更明显的风险另一组值得北美 HR 特别注意的数据，是 Employee Engagement。第三季度 Engagement Index 从 59 下降至 55。只有 44% 的 CHRO 表示员工敬业度有所改善，而认为敬业度下降的比例已经从第二季度的 16% 上升至 24%。 Retention Index 同样从 55 降至 54。预计员工留任改善的 CHRO 比例从 36% 降到 33%，预计留任恶化的比例则从 19% 上升到 22%。这背后其实反映了当前企业管理中一个越来越典型的矛盾：企业希望提高效率、控制成本、引入 AI、重新设计岗位，但与此同时，员工本身正在经历越来越强的不确定性。当员工不断看到裁员、组织调整、AI 替代、岗位变化和预算收紧时，即使企业本身仍在招聘，也并不意味着员工的安全感和组织认同会同步提高。所以 2026—2027 年 HR 的一个重要任务，很可能不是单纯解决 Employee Retention，而是重新解决 Employee Trust。特别是在组织调整和 AI transformation 过程中，HR需要帮助管理层回答员工最关心的几个问题：我的工作会不会被 AI 取代？我的岗位未来会发生什么变化？公司希望我学习什么新能力？如果工作发生变化，公司是否会提供新的机会？绩效标准是否也会发生变化？如果这些问题长期没有答案，那么员工 Engagement 下降可能比人员流失本身更早出现。三、82%的企业已经因为AI改变劳动力规划，但真正深入的并不多这份报告中最值得关注的数据，其实来自 AI。 82% 的 CHRO 表示，企业已经因为 AI 改变了 workforce planning。这个比例已经非常高。但如果继续往下看，会发现企业实际推进程度仍然非常有限。 50% 的 CHRO 表示企业只进行了 slight change，25% 是 moderate change，真正认为 AI 已经给 workforce planning 带来 significant change 的只有 7%。也就是说：几乎所有企业都已经意识到了 AI，但真正重新设计组织的企业仍然很少。目前企业采取最多的动作，仍然停留在“分析”和“讨论”。在已经调整 workforce planning 的企业中，67% 已经开始分析 AI 对 jobs、tasks 和 workforce demand 的潜在影响；67% 已经把 AI technology 或 AI leaders 引入 workforce planning 讨论；45% 开始引入新的 AI workforce、skills 或 labor-market data。但真正改变规划机制的企业明显更少：只有 21% 改变了 workforce planning schedule，20% 提高了规划频率。这说明很多企业已经开始问： AI 会不会影响这些岗位？但还没有进一步走到：那我们明年的 Headcount 到底应该怎么调整？四、真正关键的数据，是19% NACSHR 认为，这份调查中最值得 CHRO 和 HR Leader 关注的数字之一，是 19%。无论全球化企业还是非全球化企业，目前只有 19% 已经把预期中的 AI 影响真正纳入企业级 workforce planning 和 financial planning。为什么这个数字特别重要？因为只有当 AI 最终进入 Financial Planning，它才真正从“技术趋势”进入“企业经营”。例如：如果 AI 可以让一个团队的某类工作效率提高 30%，明年的预算应该怎么调整？一个原本计划招聘 20 人的团队，是否还需要 20 人？哪些岗位应该增加，哪些岗位应该减少？ Training Budget 是否应该重新配置？是招聘 AI talent，还是 Upskill 现有员工？哪些岗位应该转变为 Human + AI 的工作模式？这些问题最终都不是纯粹的 HR 问题。它们实际上是： Workforce + Organization + Technology + Finance 的联合决策。这也是为什么未来优秀的 HR Leader 必须更加理解业务和财务。五、AI真正的障碍不是预算，而是不知道未来会怎样报告还问了一个非常重要的问题：企业为什么还没有做好 AI workforce planning？排名前三的原因分别是： 41%——难以预测 AI 对 workforce 的真实影响； 39%——现有员工 AI skills 不足； 31%——企业缺乏清晰的 AI strategy。值得注意的是，Financial Resources、Executive Alignment 和 Workforce Data 被认为是障碍的比例反而明显更低。换句话说：企业现在最大的困难，并不是“没有钱买 AI”。而是“不知道 AI 最终会把工作变成什么样”。这对于 HR 是一个非常重要的信号。未来 HR 的价值，不会只是掌握更多 AI 工具。真正稀缺的能力，是能够判断： AI 能做什么；哪些工作应该交给 AI；哪些工作必须由人完成；岗位应该如何重新设计；组织应该保留什么样的人才；未来需要什么新的能力。从这个意义上说，AI时代 HR 最重要的能力之一，反而可能是 Human Judgment——判断力。六、对于北美华人HR，接下来应该重点做什么？结合目前北美企业的人力资源环境，NACSHR认为，至少有六件事情值得 HR 在 2026 年第四季度到 2027 年重点关注。第一，不要再只做 Headcount Planning，而要开始做 Workforce Planning。 Headcount 回答的是“需要多少人”，Workforce Planning 回答的是“未来需要什么工作、什么技能、什么人才组合”。这两个问题已经越来越不同。第二，开始做岗位和任务层面的 AI Impact Review。不要简单讨论“这个职位会不会被 AI 替代”。应该把一个岗位拆成 Tasks：哪些任务可以自动化？哪些可以由 AI 辅助？哪些仍然高度依赖 Human Judgment？只有做到 task level，HR 才能真正重新设计岗位。第三，把 Skills Planning 放到更核心的位置。未来很多公司真正缺少的并不一定是人，而是 Skill。 Recruiting、Learning & Development、Internal Mobility 和 Performance Management 应该逐渐围绕 Skills 建立更加统一的逻辑。第四，把 HR Technology Strategy 和 Workforce Strategy 放在一起。 The Conference Board Head of Human Capital Research Robin Erickson 特别指出，CHRO需要让 HR technology strategy 与 workforce planning 和 skills planning 建立更加紧密的联系。未来企业不能一边采购 AI HR 产品，一边完全按照过去的方法做 workforce planning。技术战略和人才战略必须开始真正连接。第五，更早参与 Financial Planning。当 AI 开始影响 Headcount 时，HR 与 Finance 的关系会变得更加重要。年度预算、人员成本、福利成本、招聘计划、培训投资以及AI投资，都需要放在同一个框架中讨论。未来 CHRO 与 CFO 的合作，很可能会比过去任何时候都更加紧密。第六，也是北美华人 HR 特别需要关注的一点：提升自己在组织中的“判断力”和“影响力”。未来很多具体 HR 工作可能会被 AI 提升效率，包括 Job Description、招聘筛选、政策查询、数据分析、Employee Communication 甚至部分 HRBP 工作。但企业仍然需要有人回答：什么才是正确的组织设计？应该留下什么人才？什么时候应该招人？什么时候应该重构岗位？什么时候效率和员工体验发生冲突？企业应该承担什么样的风险？这些都不是简单 Prompt 可以自动给出答案的问题。从HR执行者，到组织设计者 The Conference Board 的这份 Q3 2026 调查，其实展示了一个正在逐渐成型的新现实：企业仍然需要人才，但不一定需要持续扩大员工规模；企业正在采用 AI，但还不知道 AI 最终会怎样改变组织；企业希望提升效率，但员工 Engagement 和 Retention 正面临新的压力。这三件事情最终都会落到 HR 身上。对于北美华人 HR 而言，这可能也是一次非常重要的职业角色升级机会。未来真正有价值的 HR，不只是懂 Recruiting、Benefits、Compliance 或 HR Operations，而是能够同时理解 Business、People、Technology 和 Organization。过去，我们更多是在管理“人”。接下来，我们需要开始重新设计“工作”。 NACSHR 北美华人人力资源协会认为，AI时代 HR 最重要的问题，已经不是“AI会不会影响HR”，而是：当AI开始重新定义工作时，HR能不能参与定义新的组织。这也是未来几年北美 HR 值得持续讨论的核心议题。数据来源：The Conference Board，Q3 2026 CHRO Confidence Survey，2026年10月1日发布。

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2026年10月01日
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美国企业2027年预计平均加薪3.5%：“平均分配”退潮，HR薪酬决策进入精细化阶段 NACSHR核心摘要：美国企业预计2027年平均基本工资增幅为3.5%，较2026年实际3.4%小幅回升，但整体仍接近通胀水平。更重要的变化不是预算增加，而是分配逻辑改变：2026年有36%的组织实施统一加薪，2027年计划采用这一方式的比例降至32%，另有8%尚未决定。与此同时，89%的美国组织仍使用绩效加薪，69%提供晋升加薪，43%调整薪酬结构。25%的组织表示因加薪不足而流失人才。对HR而言，2027年薪酬管理重点将从“人人加多少”转向“哪些岗位、技能和贡献应获更多预算”，薪酬公平、市场竞争力与关键人才保留将同时进入决策。 “花生酱式加薪”正在退潮：企业薪酬预算开始向绩效与关键人才倾斜 Payscale最新发布的《2026—2027 Salary Budget Survey》显示，美国企业预计2027年平均基本工资增幅为3.5%，略高于2026年实际的3.4%。虽然0.1个百分点的增长并不显著，但企业分配薪酬预算的方式正在发生更值得关注的变化：统一比例、全员覆盖的“平均式加薪”正在减少，绩效、岗位价值、关键技能、市场竞争力和人才保留将成为更重要的预算分配依据。对于北美华人HR以及正在美国开展业务的中国企业而言，这意味着2027年的薪酬规划不能只停留在“公司整体加薪多少”，而需要进一步回答：哪些岗位需要优先调整？哪些员工存在流失风险？不同地区、职级和人才群体之间，应当如何差异化配置有限的薪酬预算？美国企业2027年预计平均加薪3.5% Payscale此次调查于2026年5月至6月开展，共获得1,266份有效组织样本。调查结果显示，美国企业2026年实际平均基本工资增幅为3.4%，低于企业在上一年度规划时预计的3.5%；进入2027年，企业再次将平均加薪预期设定为3.5%，平均薪酬预算也约占当前工资总额的3.5%。从历史趋势来看，美国企业实际平均加薪幅度在2023年达到4.0%，随后逐步下降，2024年和2025年均为3.6%，2026年降至3.4%。2027年预计小幅回升至3.5%，说明企业薪酬预算正在趋于稳定，但尚未重新回到疫情后人才竞争最激烈时期的水平。对于员工而言，当工资增幅与通胀水平接近时，实际购买力的提升可能并不明显。因此，即使企业完成了年度加薪，员工仍可能认为薪酬没有得到实质改善。这也意味着，HR不能仅依赖统一的年度加薪比例来解决人才满意度和保留问题。 “花生酱式加薪”正在逐步退潮 Payscale将面向所有员工、不考虑绩效和岗位差异而提供相同比例加薪的做法称为“Peanut Butter Pay”，即像在面包上均匀涂抹花生酱一样，将薪酬预算平均分配给所有员工。 2025年末，Payscale的调查显示，44%的组织正在实施或考虑采用统一加薪。最终，2026年实际采用这一方式的美国组织为36%；计划在2027年继续实行统一加薪的组织进一步下降至32%，60%的企业明确表示不会采用，另有8%尚未决定。统一加薪的优势是执行简单、沟通直接，也可以减少部分员工对绩效评估过程的质疑。对于拥有大量小时工、采用固定薪级或阶梯式工资制度的政府、教育和大型一线劳动力组织，统一调整仍有一定合理性。但对知识型岗位、专业服务、科技企业以及处于快速发展阶段的出海企业而言，完全平均分配也存在明显局限。高绩效员工、关键技术人才和承担更大责任的核心员工，可能无法获得足够的差异化认可；部分工资已经低于市场水平的员工，也可能因为统一加薪无法弥补差距。绩效加薪仍是美国企业最主要的调整方式调查显示，89%的美国组织采用绩效加薪，69%提供晋升加薪，43%会调整薪酬结构，31%提供通胀或生活成本调整，另有14%采用薪酬公平调整、市场调整或其他加薪方式。同一家企业也可能同时采用多种加薪机制。这意味着，企业的年度薪酬预算正在从一个简单的统一比例，转变为由多个部分组成的组合方案。例如，企业可以为大部分员工提供基础调整，同时将额外预算用于高绩效员工、晋升人员、稀缺岗位、薪酬低于市场水平的员工，或者需要解决内部薪酬公平问题的特定群体。 Payscale首席薪酬策略师Ruth Thomas指出，在薪酬预算有限的情况下，对所有员工采取完全相同的处理方式虽然简单，但可能无法识别和奖励对企业最重要的人才、技能与贡献。企业正在转向更加审慎和差异化的薪酬策略，以支持人才吸引与保留。 25%的企业正在因加薪不足而流失人才 Payscale调查显示，25%的美国组织表示，2026年正在因加薪不足而流失人才；53%的组织表示没有出现这一情况，另有22%尚不确定。新闻稿同时强调，员工认为薪酬不公平，也正在成为企业人才流失的重要风险。这一结果提醒企业，员工是否离职，并不只取决于工资的绝对数字，还取决于员工如何比较自己的薪酬。他们可能会比较同岗位的新老员工、不同团队之间的薪酬差异、自己的贡献与加薪结果，也可能通过招聘网站、行业交流和猎头接触了解外部市场价格。对许多在美华人企业而言，薪酬管理仍然容易依赖创始人判断、历史工资或个别谈判结果。企业规模较小时，这种方式可能暂时可行；但随着团队扩大，缺乏统一岗位标准、薪酬区间和调整规则，很容易形成内部倒挂、新员工工资高于老员工、同岗不同薪或者关键人才长期未调整等问题。因此，HR需要在年度加薪前完成更系统的人才风险分析，而不是等到员工提出离职后，再通过临时加薪进行挽留。不同行业的薪酬预算差异正在扩大 Payscale数据显示，美国不同产业对2027年的加薪预期存在明显差异。Business Services预计平均加薪幅度由2026年的3.9%提高至2027年的4.5%；Manufacturing由3.4%提高至3.6%；Healthcare & Social Assistance由3.0%提高至3.2%；Nonprofit则由2.8%提高至3.3%。与此同时，Technology行业预计平均加薪幅度由2026年的3.6%下降至2027年的3.4%；Media, Sports, & Entertainment由4.0%下降至3.3%；Aerospace & Defense虽然仍保持较高水平，但预计由5.1%下降至4.5%。这些数据说明，企业不能简单地将3.5%视为所有行业、所有岗位和所有地区都适用的标准答案。对于正在美国招聘的中国出海企业而言，薪酬预算必须结合企业所在行业、招聘地区、岗位稀缺程度和竞争对手情况进行判断。特别是在旧金山湾区、洛杉矶、纽约、西雅图、波士顿等人才成本较高的地区，同一岗位的市场薪酬可能与美国全国平均水平存在明显差异。如果企业只参考总部所在地或中国市场的薪酬经验，很容易低估美国本地招聘和人才保留成本。 NACSHR建议：2027年薪酬规划应重点完成五项工作首先，企业需要建立基本的岗位架构与职级体系。即使员工规模尚未达到数百人，也应明确岗位职责、汇报关系、职级差异和成长路径，避免仅根据员工个人谈判能力确定薪酬。其次，HR应开展市场薪酬对标。企业需要结合行业、地区、岗位、经验和企业规模，判断现有员工薪酬在市场中的位置，并识别明显低于市场水平的关键岗位。第三，应将年度薪酬预算拆分为不同用途。基础调整、绩效加薪、晋升加薪、市场调整、薪酬公平修复和关键人才保留，不应全部混在一个统一比例中。只有拆分预算，企业才能更清楚地解释每一次调整的原因。第四，需要提前识别人才流失风险。HR可以结合绩效表现、岗位替代难度、市场需求、任职年限、薪酬位置和员工反馈，建立关键人才风险清单，而不是所有员工采用相同的保留策略。第五，企业必须提高薪酬沟通的透明度。差异化加薪并不意味着完全不公开规则。相反，企业越强调绩效和岗位差异，越需要让员工理解薪酬决定基于哪些因素、绩效如何影响调整、晋升需要达到什么标准，以及员工未来如何获得更高回报。差异化薪酬不是简单地“给部分人多加、给部分人少加” 从NACSHR的角度来看，Payscale此次调查最重要的信号，并不是美国企业2027年会多加0.1个百分点，而是薪酬管理正在从粗放式预算分配进入精细化决策阶段。差异化薪酬并不意味着企业可以随意决定谁获得更多，也不能仅依赖管理者的个人印象。真正成熟的差异化薪酬，需要岗位价值、市场数据、绩效结果、内部公平和清晰沟通共同支撑。对于北美华人HR和中国出海企业而言，2027年薪酬规划应从“确定一个统一加薪比例”，升级为一套完整的人才投资决策：有限预算应当投入到哪些岗位、哪些能力和哪些员工身上，才能同时支持业务增长、内部公平和关键人才保留。当企业无法持续扩大薪酬预算时，薪酬分配的准确性，将比预算本身的增长幅度更加重要。 ———————— 本次调查于2026年5月至6月开展，截至2026年6月12日共获得1,266份有效组织样本。数据覆盖美国、加拿大及部分国际市场，并按员工类别、行业、企业规模、收入、组织类型和地区进行划分。所有数据均由参与组织自行报告，每项细分结果至少需要五家组织参与，因此行业及国家数据应作为市场参考，而非统一的薪酬标准。

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2026年08月04日
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美国公司必须给员工买医保吗？一文讲清 ACA 合规与50人门槛核心摘要：很多在美国创业或刚开始招聘的企业主，都会问一个问题：公司一定要给员工买医保吗？答案其实很关键：法律上，不一定；但现实中，几乎必须。在美国，《Affordable Care Act（ACA）》规定，只有当公司达到50人以上（ALE），才需要“强制提供”员工健康保险，否则可能面临罚款。但注意，这里的要求是“提供（offer）”，不是强制员工必须购买。如果公司不到50人，从法律角度完全可以不提供医保。但问题在于——你可能招不到人。具体要怎么做？详细我们看下面内容，关注 #NACSHR 或添加微信 hinacshr 很多刚在美国创业或者开始招聘员工的企业主，都会遇到一个常见问题：公司是否必须为员工提供健康保险？答案其实不是简单的“必须”或“必须不”。在美国，企业是否需要为员工提供健康保险，主要取决于企业规模以及《Affordable Care Act》（ACA）相关规定。简单来说，大多数小企业法律上并没有强制要求必须提供员工健康保险，但当企业规模达到一定人数后，就会涉及 ACA 的合规要求。一、50人以下企业：法律上不强制提供员工健康保险如果企业全职员工少于50人，根据 ACA 的规定，公司并没有法律义务必须提供员工健康保险。也就是说，小企业可以选择：提供员工健康保险，或者不提供员工健康保险。但在实际市场中，很多企业仍然会主动提供医疗保险，主要原因有两个。第一是招聘竞争力。在美国就业市场中，健康保险几乎是员工最看重的福利之一。如果企业完全不提供医疗保险，往往会影响招聘和留住员工。第二是税务优势。企业为员工支付的健康保险保费，通常可以作为企业运营成本进行税前扣除，这也是很多企业愿意提供员工健康保险的重要原因。因此，即使法律没有强制要求，小企业仍然会根据自身的人才策略考虑提供员工健康保险福利。二、50人以上企业：需要满足 ACA 要求如果企业员工规模达到50名或以上全职员工（Applicable Large Employer，ALE），情况就有所不同。根据 ACA 的规定，这类企业需要为员工提供符合要求的医疗保险，否则可能面临雇主责任罚款。具体来说，需要满足两个核心要求。第一，覆盖率要求企业需要为至少95%的全职员工及其子女（26岁以下）提供医疗保险。第二，可负担性要求（Affordability）员工为个人医疗保险（Self-only coverage）支付的保费，需要保持在 ACA 规定的可负担范围内。如果企业没有为至少95%的全职员工提供健康保险，或者提供的保险不符合 ACA 的可负担性（Affordability）或最低价值（Minimum Value）要求，就可能触发 Employer Shared Responsibility Penalty（雇主责任罚款）。三、什么是“全职员工” 在 ACA 的规则中，全职员工（Full-time Employee）通常指：每周工作 30小时以上，或者每月工作 130小时以上的员工。企业在计算员工规模时，还需要考虑 Full-time Equivalent（FTE），也就是把兼职员工的工时换算成全职员工数量。因此，有些企业虽然只有三十多名正式员工，但如果兼职员工较多，换算后也可能达到 50人规模。这个需要进行详细的计算，很容易出错。四、企业提供员工健康保险通常有哪些好处即使对于不受 ACA 强制要求的小企业来说，提供健康保险通常也有很多好处。首先是吸引和留住人才。在美国招聘市场中，健康保险几乎已经成为一项标准员工福利。由于美国医疗成本普遍较高，很多求职者在选择工作时，都会非常关注公司是否提供健康保险，这往往也会直接影响他们的就业决定。其次是提高员工稳定性。当员工拥有稳定的健康保险福利时，通常更愿意长期留在公司，这也有助于企业降低员工流动率。另外一个重要原因是税务优势。企业为员工支付的健康保险保费，通常可以作为企业运营成本进行税前扣除（tax-deductible business expense）。同时，如果企业内部设立了 Section 125 POP（Premium Only Plan），员工个人承担的保费部分也可以通过税前工资扣除（pre-tax payroll deduction）的方式支付，从而降低员工的应税收入。五、很多企业会在什么阶段开始提供保险在实际操作中，很多企业通常会在以下几个阶段开始考虑为员工提供健康保险。例如，当公司员工人数达到 5–10人左右，企业开始进入稳定发展阶段；或者企业开始进行长期招聘计划，希望吸引更多人才加入团队；又或者企业希望通过完善福利体系来提升员工福利竞争力。对于很多成长型企业来说，员工健康保险往往也是第一项正式建立的员工福利制度。随着企业规模逐渐扩大，健康保险通常会成为企业福利体系中的核心组成部分。最后的建议在美国，公司是否必须为员工购买健康保险，主要取决于企业规模。50人以下企业法律上并不强制提供，但50人以上企业需要满足 ACA 的相关规定。不过在实际市场中，健康保险已经成为企业吸引人才的重要福利之一。如果你是HR 或企业主，正在考虑开设员工健康保险、或者企业团险需要更新，欢迎留言或私信交流。如果需要，NACSHR会邀请专业的保险专家免费帮忙询价或做保险方案参考。或添加微信：hinacshr 或邮件 nacshr818@gmail.com 如果你正在美国设立公司，想了解如何为企业搭建合规的员工团体健康保险架构，或员工规模即将触及 20 人或 50 人关键节点，需要重新评估现有结构、进行询价比较或梳理合规要点，建议在规模变化前完成一次系统性评估。欢迎通过页面链接提交员工健康保险需求，我们将根据企业阶段与州别提供结构化建议与方案设计支持。健康保险需求点击： https://nacshr.org/Survey/B20843B2-0EC4-77CA-CD23-8B3A9B70C4EC 或添加微信：hinacshr 或邮件 nacshr818@gmail.com

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2026年03月25日
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HR服务行业高管薪酬再创新高：年薪中位数达 150 万美元，股权激励成为核心 2024 年全球上市招聘公司高管薪酬中位数同比增长 16.3%，达到 150 万美元。美国和加拿大市场中位数为 310 万美元，英国市场增幅高达 34%。在薪酬结构上，变化同样明显。对于薪酬最高的前 10 位高管来说，基础薪资仅占 10%，而股票奖励占比高达 72%。这意味着，招聘行业正在通过股权激励，将高管的个人回报与企业长期价值深度绑定。从 Korn Ferry 到 ManpowerGroup，再到 AMN Healthcare Services，头部招聘企业正用资本市场语言，重新定义高管激励模式。在经历了招聘需求波动、灵活用工结构调整以及资本市场重新定价之后，人力资源服务行业的高管薪酬正在重新走高。根据 Staffing Industry Analysts（SIA）发布的《Staffing Executive Compensation Analysis: 2025 Update》报告，2024 年全球上市人力资源服务企业高管的薪酬中位数同比增长 16.3%，达到 150 万美元。这一数据表明，尽管行业环境仍充满不确定性，但资本市场对头部人力资源服务企业的管理层激励力度并未减弱。区域差异明显，英国市场涨幅最为突出从区域维度来看，高管薪酬增长呈现出明显分化。在美国和加拿大，上市人力资源服务企业高管的薪酬中位数为 310 万美元，同比增长 2.8%，整体保持高位但增长相对温和。相比之下，欧洲、中东和非洲（EMEA）地区的涨幅更为显著，高管薪酬中位数同比增长 21.8%，达到 95.4 万美元。其中，英国市场表现尤为突出。仅统计英国上市人力资源服务企业，高管薪酬中位数同比大幅上涨 34.0%，至 96.7 万美元，成为本次报告中涨幅最高的区域。头部企业高管领跑全球薪酬榜在具体个人层面，2024 年全球薪酬最高的人力资源服务行业高管包括： Gary D. Burnison（Korn Ferry 总裁兼 CEO）：1470 万美元 Jonas Prising（ManpowerGroup CEO）：1290 万美元 Cary Grace（AMN Healthcare Services 首席执行官）：960 万美元这些企业本身并非传统意义上的“招聘公司”，而是覆盖人力资本咨询、派遣与灵活用工、医疗人力解决方案等更广泛的人力资源服务领域，也反映出资本市场对综合型、专业化人力服务模式的认可。薪酬结构变化：现金不再是主角比薪酬金额本身更值得 HR 关注的，是高管薪酬结构的变化。报告显示，在薪酬最高的前 10 位高管中：基础薪资仅占总薪酬的 10% 股票奖励高达 72% 这意味着，人力资源服务行业的高管激励，已高度向股权和长期价值绑定机制倾斜。高管个人回报不再主要取决于当期业绩，而是与公司市值表现、长期战略执行和资本市场预期深度挂钩。对 HR 与行业的启示这一趋势释放出清晰信号：高管薪酬已不再是单纯的薪资管理问题，而是企业治理、资本结构和长期战略的一部分。对于人力资源服务企业而言，高管激励机制正在从“稳态管理”转向“价值共担”；而对于 HR 从业者来说，理解高管薪酬背后的资本逻辑，也将成为参与企业战略讨论的重要能力之一。在行业持续整合与转型的背景下，高管薪酬的变化，或许正是人力资源服务行业走向成熟与资本化的重要标志。

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2025年12月17日
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美国2024年假期安排（收藏）美国2024年联邦节假日如下：元旦：2024年1月1日（星期一）马丁·路德·金纪念日：2024年1月15日（星期一）华盛顿诞辰（总统日）：2024年2月19日（星期一）阵亡将士纪念日：2024年5月27日（星期一）独立日：2024年7月4日（星期四）劳动节：2024年9月2日（星期一）哥伦布日：2024年10月14日（星期一）退伍军人节：2024年11月11日（星期一）感恩节：2024年11月28日（星期四）圣诞节：2024年12月25日（星期三）除此之外，美国有许多非联邦节假日，这些节假日因各个州要求以及当地文化或纪念活动而异。美国全年节假日以及在各州执行情况，由此进入。十个联邦节假日具体介绍： 1.元旦（新年New Year's Day）——1月1日，在圣诞节以前1周开始放假，一直放到元旦之后的周一。新年是全美各州一致庆祝的主要节日。美国人过新年，最热闹的是新年前一天晚上。深夜，人们聚集在教堂、街头或广场，唱诗、祈祷、祝福、忏悔，并一同迎候那除旧更新的一瞬。午夜12点，全国教堂钟声齐鸣，乐队高奏著名的怀旧歌曲《一路平安》。在音乐声中，激动的人们拥抱在一起，怀着惜别的感伤和对新生活的向往共同迎来新的一年。 2.马丁·路德·金日（Birthday of Martin Luther King）——1月第三个星期一，放假1天。在27个州和华盛顿特区很多年来1月15日都被视作法定假日。最后，在1986年里根总统宣布1月的第三个星期一为联邦法定假日，以纪念马丁·路德·金博士的生日。学校、政府和联邦机构在这一天都不开放。星期一会有安静的追思仪式以及为追悼马丁·路德·金博士而举行的隆重的纪念仪式。在此之前的星期天，所有地区的牧师都会进行特殊布道，提醒每个人缅怀马丁·路德·金博士追求和平的一生。整个周末，知名的广播电台会播放一些讲述公民权利运动的歌曲和演说。电视台会播出特别节目，介绍马丁·路德·金博士的生平。 3.总统日（Presidents' Day）——2月第三个星期一，放假1天。总统日（英文：Presidents' Day）联邦节日，美国的10个法定节日之一，定在每年二月的第三个星期一，与阵亡将士纪念日，感恩节等享有同等地位；每年的这一天美国人都会用一些特殊的方式来重温历史、缅怀人们心中备受尊敬的伟大总统，学校和家长也会在这一天对孩子进行爱国主义教育，让他们了解和熟悉美国的历史。 4.美国阵亡将士纪念日（Memorial Day）——5月最后一个星期一，放假1天。美国南北战争中，无数将士在战火中阵亡。战争结束，南部许多家庭开始祭奠战争中阵亡的将士。他们不分南北双方，在春天向双方死者的墓地都奉献鲜花，北方人为此深受感动，将这一举动视为民族团结的象征。1868年，5月30日这一天被正式批准为向为保卫祖国而英勇牺牲的士兵们敬献鲜花的日子。每逢阵亡将士纪念日，美国现役军人和老战士便排成长长的队伍前往墓地，鸣枪向阵亡将士致意，吹响军中熄灯号让死难将士安息。 5.美国独立日（Independence Day）——7月4日，放假2天。独立日（Independence Day，又称Fourth of July或July Fourth）是美国的主要法定节日之一，日期为每年7月4日，以纪念1776年7月4日大陆会议在费城正式通过《独立宣言》。《独立宣言》由托马斯·杰佛逊起草，1776年7月4日经大陆会议专门委员会修改后通过，并由大陆会议主席约翰·汉考克签字生效。《独立宣言》开宗明义地阐明，一切人生而平等，具有追求幸福与自由的天赋权利；淋漓尽致地历数了英国殖民主义者在美洲大陆犯下的罪行；最后庄严宣告美利坚合众国脱离英国而独立。《独立宣言》是具有世界历史意义的伟大文献。通过《独立宣言》的这一天也成为美国人民永远纪念的节日，定为美国独立日。 6.劳动节（Labor Day）——9月第一个星期一，放假1天。 1882年，美国木工兄弟会主席彼得·麦奎尔首先提出设立一个劳动节。同年，美国劳动骑士团也通过同样的决定，并在纽约举行了庆祝游行。1884年，劳动骑士团进一步决定，每年劳动节都要举行游行等庆祝活动。 1887年2月，俄勒冈州第一个通过立法确定劳动节为法定节日，紧接着卡罗来纳、新泽西、纽约、马萨诸塞各州也通过了同样的立法，均把劳动节的日期定为9月的第一个星期一。1894年，美国国会正式宣布劳动节为全国性节日。 7.哥伦布日（Columbus Day）——10月第二个星期一，放假1天。哥伦布日（Columbus Day），又称哥伦比亚日，每年10月12日，是一些美洲国家的节日，纪念克里斯托弗·哥伦布在北美登陆，为美国的联邦假日。哥伦布日为10月12日或10月的第二个星期一，以纪念哥伦布于1492年首次登上美洲大陆。 8.退伍军人节（Veterans Day）——11月11日，放假1天。 10月份的第四个星期一是退伍军人节。这是美国全国性节日，以向历次战争的退伍军人表示敬意。退伍军人节是从原11月11日的第一次世界大战停战日演变而来的。1919年一战结束后，美国人每年都要照例举行庆祝活动。但是事过境迁，到1953年，人们的庆祝热情已经明显减退。1954年6月1日，美国总统艾森豪威尔签署了一项国会法案，将停战纪念日更名为退伍军人节，将纪念的意义也扩大为向全体退伍军人表示敬意。从此每逢这一天，美国总统和各州州长都要宣布向全体美国退伍军人致敬，缅怀他们在战争期间的功绩。这一天，到处旗帜招展，退伍老兵纷纷集队游行。在华盛顿的阿林顿国家公墓无名战士墓前，人们还举行各种纪念活动，在美国人眼里，无名战士象征着所有为保卫国家而战死的军人。 9.感恩节（Thanksgiving Day）——11月第四个星期四，放假1天。感恩节（Thanksgiving Day）是美国人民独创的一个古老节日，也是美国人合家欢聚的节日。初时感恩节没有固定日期，由美国各州临时决定。直到美国独立后的1863年，林肯总统宣布感恩节为全国性节日。1941年，美国国会正式将每年11月第四个星期四定为“感恩节”。感恩节假期一般会从星期四持续到星期天。 1879年加拿大议会宣称11月6日是感恩节和全国性的假日。在随后的年代，感恩节的日期改变了多次，直到在1957年1月31日，加拿大议会宣布每年十月的第二个星期一为感恩节。 10.圣诞节（Christmas Day）——12月25日，圣诞节以前1周开始放假，一直放到元旦之后的周一。圣诞节（Christmas）又称耶诞节、耶稣诞辰，译名为“基督弥撒”，是西方传统节日，起源于基督教，在每年12月25日。弥撒是教会的一种礼拜仪式。圣诞节是一个宗教节，因为把它当作耶稣的诞辰来庆祝，故名“耶诞节”。大部分的天主教教堂都会先在12月24日的平安夜，亦即12月25日凌晨举行子夜弥撒，而一些基督教会则会举行报佳音，然后在12月25日庆祝圣诞节；基督教的另一大分支——东正教的圣诞节庆则在每年的1月7日。

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2024年01月24日

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美国劳工统计局发布12月就业数据US BLS Releases December Employment Situation 美国劳工统计局（BLS）今天发布的12月就业形势显示，经季节性调整后，12月非农就业总数增加了216,000余人，而临时帮助服务就业人数减少了近33,300人。12月临时代理渗透率为1.80%，低于11月修正后的1.82%。全国失业率维持在3.7%不变。大多数行业群体的就业人数有所扩大。增幅最大的群体仍是卫生和社会援助，增加了58,900多个工作岗位；紧随其后的是政府，增加了52,000多个工作岗位；专业服务（不包括临时帮助），增加了46,300多个工作岗位。运输和仓储、自然资源和采矿业、其他服务业以及临时帮助服务业的就业人数下降。降幅最大的是临时帮助服务业，降幅为近33,300人；其次是运输和仓储业，就业人数下降了近22,600;自然资源和采矿业以及其他服务业就业人数均下降了近1,000人。 BLS修订： 10月份非农业就业人数总数的下调了45,000人，从150,000余人下调至105,000余人，11月份的变化下调了26,000人，从199,000余人下调至173,000余人。通过这些修订，10月和11月的就业人数合计比之前报告的少71,000人。 10月份临时帮助服务就业人数的下调，从增加200余人到损失近42,100人，之前估计的11月下降近13,600人被下调为22,100人。通过这些修订，和11月的就业人数合计比之前报告的低近50,800 人。 SIA的观点：美国经济在12月增加了216,000多个工作岗位，超过了彭博社对经济学家的调查中预测的175,000个中值。失业率稳定在3.7%，但劳动力参与率下降了30个基点，从62.8%下降到62.5%，黄金年龄（25-54岁）劳动力参与率从83.3%下降到83.2%。参与人数的下降，在一定程度上反映了住户统计调查中最新的季节性调整因素。临时帮助服务行业继续与整体经济背道而驰，尽管非农就业人数增长速度快于预期，但就业人数仍下降了33,300人。上个月的修正仍是负面的，而且幅度很大，11月份的就业人数比一个月前的预期少50,800人。这种差异的持续明显指向了劳动力囤积现象，求职者和公司注重直接就业和长期就业，而不是临时工。临时帮工就业人数的急剧下降也与运输和仓储业（一个主要客户垂直行业）的就业岗位疲软高度一致。竞争压力继续增加，但对于那些通过技术、服务产品或两者兼而有之而发展出竞争优势的人力资源公司来说，仍有持续和巨大的机会。 SOURCE SIA

美国
2024年01月12日

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