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NACSHR观察｜2027美国雇主医疗福利成本预计上涨8.2%：企业现在该如何准备？ NACSHR核心摘要：美国企业医保成本正在迎来24年来最大涨幅。Marsh最新预测显示，2027年美国雇主平均每名员工的健康福利成本预计上涨8.2%，为2003年以来最高；如果企业不采取控费措施，涨幅可能达到11%，而2026年预计已经上涨6.7%。推动成本上升的不只是传统医疗通胀，还包括GLP-1药物使用、医疗系统整合、AI辅助医疗理赔以及No Surprises Act下的IDR机制。仅GLP-1使用增长就可能贡献约1个百分点。59%的雇主计划调整福利降低成本，约三分之二大型企业预计提高员工承担的保费。对HR来说，2027年的挑战已经不是简单“续保涨价”，而是如何重新平衡福利成本、员工体验与人才竞争力。对于在美国运营、正在为员工提供健康保险的企业来说，2027年的福利预算可能需要比往年更早开始准备。 Marsh最新发布的2026 National Survey of Employer-Sponsored Health Plans初步数据显示，美国企业2027年平均每名员工的健康福利成本预计上涨8.2%。即使这一数字已经考虑了企业计划采取的成本控制措施，仍然是自2003年以来最大的年度增幅。如果企业维持现有计划、不采取任何降低成本的行动，Marsh预计平均增幅可能达到11%。相比之下，2026年预计增幅为6.7%。如果2027年的预测最终兑现，这将是美国企业连续第五年经历较高水平的医疗福利成本增长。此次初步结果基于截至2026年8月10日超过1,800家美国雇主的反馈。对企业和HR来说，这已经不只是一次普通的保险续保涨价。医疗福利成本为什么还在持续上涨？过去几年，美国Employer-Sponsored Health Plans一直面临医疗价格上涨、新型治疗成本增加以及高额理赔增多等压力。 Marsh指出，一方面，癌症等疾病的诊断和治疗技术持续进步，患者可能获得更好的治疗结果，但很多新疗法的价格也高于它们所替代的传统治疗；另一方面，美国医疗系统持续整合，大型health systems和provider groups拥有越来越强的价格谈判能力，也进一步推动商业保险计划的医疗服务成本上涨。但2027年还有几个更加值得HR关注的新变量。第一个是GLP-1。随着GLP-1减重药物使用快速增长，越来越多企业需要重新评估药品福利的覆盖范围。Marsh精算师估计，仅GLP-1使用增长，就可能为2027年整体医疗福利成本增长贡献约1个百分点。这意味着，未来企业讨论GLP-1时，问题已经从简单的“保不保”，逐渐转向更复杂的福利设计：什么情况下覆盖、覆盖哪些适应症、是否设置prior authorization、如何管理长期使用，以及如何在员工需求与企业成本之间寻找平衡。第二个值得关注的因素，则有些出人意料——AI。企业通常将AI理解为提升效率和降低成本的工具，但Marsh观察到，医疗机构快速采用AI-enabled billing和claims software后，可以帮助医生提交更多、更高等级的医疗理赔，这反而可能增加Employer-Sponsored Health Plans需要支付的金额。另一个新的成本来源来自No Surprises Act建立的Independent Dispute Resolution，也就是IDR机制。该机制原本用于解决保险公司与out-of-network provider之间的支付争议，但实际进入IDR程序的案件数量以及最终支付给医疗服务提供者的金额，都明显高于此前预期，也开始成为雇主医疗计划的新成本压力。换句话说，美国企业医疗福利成本上涨已经不再由单一的“医疗通胀”驱动，而越来越呈现出药品、技术、医疗机构议价能力、政策机制和高额理赔共同作用的复杂结构。 59%的企业已经准备调整福利方案面对8.2%的预期涨幅，美国企业显然不会全部选择自己吸收成本。 Marsh调查显示，59%的雇主计划在2027年对健康福利进行成本控制调整，其中可能包括提高deductible等Plan Design变化，这意味着员工未来可能承担更多Out-of-Pocket Costs。另一项Marsh调查则发现，大约三分之二拥有500名以上员工的大型企业预计将在2027年提高员工承担的保险premium比例。也就是说，一些员工2027年工资单中实际增加的医疗保险扣款，甚至可能超过8.2%的整体平均成本涨幅。但值得关注的是，越来越多企业并不希望简单把成本全部转嫁给员工。 Marsh数据显示，12%的大型雇主计划在2027年提供variable copay plans；在员工规模超过20,000人的企业中，这一比例达到18%。这类计划通常通过更低或没有deductible，并通过差异化copay引导员工选择表现更好的医疗服务提供者，从而同时控制成本和改善医疗质量。与此同时，58%的大型企业表示，引导员工获得更高质量的医疗服务，将成为未来几年重要或非常重要的健康福利管理策略之一。这反映出美国企业健康福利管理正在发生一个重要变化：真正的问题已经不再是“怎样买到最便宜的保险”，而是“怎样在成本、保障水平、医疗质量和员工体验之间重新找到平衡”。对企业HR而言，2027 Renewal不能只看“涨了多少” 从NACSHR的角度来看，这一轮医疗成本上涨尤其值得在美国发展的华人企业重视。很多中小型企业每年处理健康保险时，最容易采取的方式是等到Renewal报价出来之后，再比较一次价格。但如果2027年整个市场都面临明显的医疗成本压力，只在续保前最后几周讨论“这家公司涨了多少、换一家会不会便宜”，企业可以调整的空间往往已经非常有限。更合理的做法，是把Employee Benefits从一次年度采购，转变为一个持续的福利管理过程。企业至少应该提前重新检查几个问题：目前员工真正使用哪些福利？员工和企业分别承担多少premium？不同年龄和家庭结构员工的实际负担如何？现有plan的deductible、copay、out-of-pocket maximum是否仍然合理？员工是否真正理解HMO、PPO、HDHP等不同方案？企业是否有必要增加不同档次的Plan Choice？如果保费继续上涨，企业希望控制的是总预算，还是希望维持员工当前的缴费比例？这些问题看起来都与“保险”有关，但实际上最终影响的是企业的Total Rewards策略。 Marsh此前针对161位CFO和财务管理者的调查显示，美国2026年平均每名员工的健康福利成本预计已经超过18,500美元；大约四分之三的CFO将医疗成本列为企业运营成本中的Top Five concern，33%甚至将其排在前三位。当医疗福利成本持续快速增长，企业最终面对的并不仅仅是一张更高的保险账单。它还会影响招聘预算、工资增长空间、员工Retention，以及企业对于“我们究竟提供什么样的福利”的整体定位。对中小企业而言，更重要的是提前比较，而不是被动接受Renewal 大型企业拥有Benefits Team、顾问、精算数据和更强的谈判能力，而对于几十人甚至十几人的美国中小企业而言，情况往往完全不同。很多企业没有专职Benefits Manager，员工健康保险可能只是HR、Finance甚至Founder工作中的一小部分。这也意味着，当Renewal出现10%、15%甚至更高涨幅时，企业很容易陷入两个选择：要么直接接受涨价，要么临时更换保险公司。但实际上，企业仍然可以从多个维度重新评估方案。例如，可以比较不同保险公司的网络和报价；重新设计Employer Contribution；同时提供不同Metal Level或不同Plan Type供员工选择；检查是否存在低保费但仍然符合员工需求的方案；根据员工地区分布检查Provider Network；对于跨州员工，则需要特别注意不同州医疗网络和方案可用性。企业并不一定能够完全避免医疗成本上涨，但可以避免在缺乏比较和规划的情况下，被动接受一个并不适合自己的方案。 NACSHR健康保险服务：帮助企业把“买保险”变成福利规划随着2027年Employer Health Benefit Cost预计进一步上涨，NACSHR也希望帮助更多在美国运营的华人企业，把健康保险从每年一次的Renewal事务，逐步转变为更加系统的Employee Benefits管理。针对正在建立美国团队、准备首次提供员工健康保险，或现有团体健康保险即将续保的企业，NACSHR健康保险服务（ https://insurance.nacshr.org/ ）可协助企业梳理员工结构与保险需求，比较不同保险公司及Plan方案，评估Employer Contribution与员工成本，并协助企业完成建团、Enrollment、Renewal以及日常福利沟通。我们的目标并不是简单告诉企业“哪一个Plan最便宜”，而是帮助企业从成本、员工需求、医疗网络以及长期人才策略几个维度，找到更适合自身阶段的福利方案。尤其对于正在快速增长、跨州招聘、准备从PEO转向自主管理Employee Benefits，或者第一次在美国建立员工福利体系的企业，越早开始规划，通常越有机会在成本与员工体验之间找到更合理的平衡。如果您的企业正在规划2027年健康保险Renewal，或者准备第一次为美国员工建立团体健康保险，可以联系NACSHR，提前进行方案评估与比较。在医疗成本持续上涨的环境下，企业无法决定整个市场涨多少，但可以决定自己如何准备。对HR来说，好的Employee Benefits从来不仅是一份保险计划，也是一家公司如何看待员工、成本与长期人才竞争力的体现。相关链接：https://insurance.nacshr.org/renewal-review-2027 客服服务：微信 hinacshr

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2026年09月09日
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【解读】美国2027年平均加薪3.2%：真正考验HR的，不是“涨多少”，而是“给谁涨” 核心摘要：美国2027年加薪预算基本定调。Mercer对1,001家美国企业的最新调查显示，2027年平均绩效调薪预计3.2%，总薪资增长3.5%，有望连续第四年保持温和增长。科技行业最高，High Tech达到3.8%；Consumer Goods只有2.9%。与此同时，企业预计仅晋升8.4%的员工，低于2025年的9.9%，但仍有64%的企业计划进行年度周期之外的临时调薪。另一个值得关注的变化是AI：70%的企业已经在薪酬职能中使用某种自动化，53%用于市场薪酬定价，50%用于调薪建议，但真正达到高级AI转型水平的只有1%。未来薪酬竞争不一定是谁“加得更多”，而是谁能把有限预算更精准地投向关键岗位、关键技能和高人才风险群体。随着企业进入2027年度预算规划周期，美国薪酬市场的第一组重要基准数据已经出炉。 Marsh最新发布的 July 2026 Mercer QuickPulse® US Compensation Planning Survey显示，在参与调查的1,001家美国企业中，2027年平均绩效调薪（merit increase）预算预计为 3.2%，包括绩效调薪、晋升、生活成本及其他基本工资调整在内的总薪资增长（total salary increase）预计为 3.5%。如果最终预算基本维持这一水平，美国企业将连续第四年保持相对稳定、温和的薪酬增长。对于正在北美工作的华人HR，以及越来越多负责中国企业北美团队的人力资源管理者而言，这组数据背后传递出的信号，比“明年平均涨薪3.2%”本身更加重要。美国薪酬市场正在从“普遍加薪”进入“精准加薪”阶段疫情之后，美国劳动力市场一度出现激烈的人才竞争，企业通过大幅调整工资、签约奖金和跳槽溢价争夺人才。但过去几年，随着劳动力市场逐渐恢复稳定，企业薪酬预算也开始重新回归理性。 Mercer数据显示，2027年3.2%的merit increase和3.5%的total increase，与过去几年的实际水平大致相当。Mercer因此判断，美国企业正在进入连续第四年的温和薪酬增长周期。但对于HR来说，最容易出现的误解是：既然市场平均是3.2%，是不是明年给员工统一按照3%左右加薪就可以？答案显然不是。 Mercer今年的数据反而说明，企业越来越需要避免简单的“平均主义”。 2027年High Tech行业预计平均merit increase达到 3.8%，Banking为 3.7%，Energy、Insurance/Reinsurance以及Non-Financial Services均达到 3.6%。相比之下，Consumer Goods只有 2.9%，Healthcare和Retail均为 3.0%。同样是美国市场，不同行业之间已经存在接近1个百分点的差距。如果进一步拆分到地区、岗位、技能、绩效和员工当前工资相对于市场的位置，实际合理的调薪幅度差距还可能更大。因此，对北美HR而言，3.2%应该被理解为市场benchmark，而不是员工个人的“标准答案”。对华人HR尤其重要：不要把“3.2%”直接变成公司的统一调薪政策这一点对于服务中国企业北美业务的HR尤其值得注意。很多刚刚进入美国市场的企业，在制定薪酬预算时容易延续总部思维：公司确定一个年度增长比例，再由各部门按照统一预算执行。但美国薪酬市场本身高度市场化，同样一个3.5%的总预算，如何分配往往比预算本身更加重要。假设一家公司整体薪酬预算增长3.5%，并不意味着每位员工都获得3.5%。一些市场薪资已经明显偏高、绩效普通或者岗位人才供给充足的员工，可能只有很低的调薪，甚至不调整；而对于关键技术岗位、薪资明显低于市场、职责快速扩大或者存在较高离职风险的员工，公司完全可能给予明显高于平均水平的调整。 Mercer在今年的调查中也特别强调，在薪酬预算有限的情况下，企业应该更加针对性地配置薪酬资金，将有限的预算投向人才需求和人才风险最大的地方。这意味着2027年HR需要回答的问题正在从： “我们公司今年涨多少？” 转向： “哪些人应该涨？” “为什么是这些人？” “应该涨多少？” “我们有什么数据证明这个决定合理？” 这实际上对HR的专业能力提出了更高要求。晋升机会正在减少，但企业仍然愿意为关键人才“随时加薪” 另外一组非常值得关注的数据来自员工晋升。 Mercer预计，2027年美国企业平均只有 8.4%的员工会获得晋升，低于2026年的8.6%，也明显低于2025年的9.9%。这背后反映的可能并不只是“企业不愿意给员工升职”，而是组织正在变得更加谨慎。企业减少组织层级扩张、控制headcount，同时重新思考管理岗位和职业发展路径。但另一边，64%的企业表示已经进行或计划在2027年进行off-cycle salary adjustments，也就是年度正常调薪周期之外的临时工资调整。这两组数据放在一起看非常有意思。企业可能不再轻易通过“升职”解决人才问题，但如果某个员工出现市场薪资倒挂、职责明显扩大、关键人才流失风险或者特殊技能价值提升，公司仍然愿意单独调整薪酬。 Mercer进一步发现，41%的企业现在根据实际情况随时进行晋升，而不是只在固定的年度窗口统一晋升。最常见的晋升原因包括员工承担了更多职责，或者岗位发生实质性变化并进入新的grade。对于HR来说，这意味着过去“一年一次Performance Review + 一年一次Merit Increase”的传统模式正在被打破。薪酬管理正在逐渐变成一个全年持续进行的人才管理过程。 2027年做薪酬预算，HR至少应该准备四个维度对于正在准备2027年预算的北美华人HR，NACSHR建议不要只准备一张“员工姓名+现有工资+建议涨幅”的Excel。更成熟的薪酬讨论至少应该同时考虑四个维度。第一是 Market Position。员工目前的工资在当地市场处于什么位置？是低于市场25分位数、接近中位数，还是已经明显高于市场？第二是 Performance。员工过去一年的实际绩效和业务贡献如何？如果高绩效和普通绩效最终只相差0.5个百分点，绩效薪酬的激励意义实际上非常有限。第三是 Criticality & Skills。这个岗位对公司未来战略的重要程度如何？相关技能在市场上是否稀缺？特别是在AI、工程、数据、销售以及一些专业岗位上，统一使用公司平均调薪比例可能无法真实反映人才市场。第四是 Retention Risk。哪些员工一旦离职，会造成较高招聘成本、业务中断或者客户流失风险？真正成熟的薪酬预算，应该是把这几个维度叠加起来，再决定有限的预算应该如何分配。这也正是今年NACSHR年度论坛希望和北美HR同行进一步讨论的问题。 9月26日，2026北美华人人力资源年度论坛将在 Silicon Valley 举行。围绕当下北美企业最实际的人才管理挑战，现场议题也将涉及薪酬管理、人才策略、组织发展以及全球化用工等内容。对于很多HR来说，Mercer告诉我们的只是“市场平均是多少”，但真正困难的问题往往发生在企业内部：高绩效员工应该和普通员工拉开多大差距？市场薪资倒挂应该如何调整？晋升预算和merit budget应该如何分开？总部预算有限时，美国团队如何解释本地市场差异？这些问题很难只靠一份调查报告得到答案。 NACSHR更希望在年度论坛现场，把不同企业、不同规模、不同发展阶段的HR放在一起，讨论大家2027年真正正在面对的问题，听听同行是如何制定预算、如何和管理层沟通，以及哪些方法真正能够落地。 AI开始进入薪酬决策，但真正成熟的企业只有1% 今年Mercer调查还有一个非常值得HR关注的变化：AI和自动化开始正式进入Compensation。调查显示，70%的美国企业已经在薪酬职能中采用至少某种程度的自动化。其中，53%应用于market pricing recommendations and benchmarking，50%应用于salary increase recommendations，49%用于job matching and leveling。这其实非常符合薪酬管理本身的特点。市场薪资匹配、岗位benchmark、job leveling、薪酬区间比较以及调薪matrix，本身就包含大量结构化数据和重复分析，非常适合AI处理。但值得注意的是，在所有受访企业中，只有 **1%**认为自己的薪酬职能已经达到advanced transformation水平。 Mercer认为，目前阻碍AI真正改变薪酬管理的主要问题，并不是企业没有兴趣，而是 governance、data quality和system integration。这也是HR在AI时代经常被忽视的问题：AI本身可能并不是最大的难题，真正的问题是企业有没有一套干净的Job Architecture，有没有清楚的Level，有没有统一的薪酬数据，以及不同HR系统之间的数据能不能连接起来。没有这些基础，AI最多只能帮助HR更快地处理Excel，而无法真正提升薪酬决策质量。对于出海企业，2027年更需要建立“美国本地薪酬逻辑” 对于越来越多进入美国市场的中国企业而言，Mercer这组数据还有一个更重要的提醒：北美团队的薪酬管理不能简单按照中国总部预算逻辑执行。美国员工会同时比较岗位市场价格、同行工资、地区差异、职业发展机会和内部公平性。尤其对于规模还不大的美国团队，可能只有20、30或者50名员工，但每一个关键岗位对业务的影响都很大。此时，与其追求一套非常复杂的全球薪酬体系，不如首先把几个基础问题做好：建立清晰的Job Level、确定当地薪酬benchmark、明确Salary Range、检查内部薪酬公平，并建立合理的年度与off-cycle调整机制。对于负责中美两地业务的华人HR而言，还有一个经常被低估的能力，就是“翻译”。这里说的不是语言翻译，而是把美国的人才市场逻辑、薪酬数据和劳动环境，翻译成总部管理层能够理解的商业语言。为什么美国工程师不能按照总部统一涨幅执行？为什么某个岗位必须做market adjustment？为什么一个员工没有升职，却需要调整8%的工资？为什么美国团队需要保留off-cycle adjustment预算？能够把这些问题解释清楚，本身就是全球化HR的重要专业价值。同时也需要提醒在加拿大工作的HR：此次Mercer QuickPulse调查针对的是美国市场的1,001家企业，美国的3.2%不能直接作为加拿大企业的薪酬预算标准。跨国HR在制定薪酬政策时，仍然需要分别参考美国、加拿大以及具体地区和岗位的当地市场数据。 NACSHR观察：未来HR的价值，不是帮助公司“算加薪”，而是帮助公司“投资人才” 从2027年的薪酬预算趋势来看，美国企业已经基本告别疫情后依靠普遍加薪抢人的阶段。 3.2%的平均merit increase看起来没有太大变化，但它背后的管理逻辑正在发生变化。企业开始减少普遍性晋升，更频繁使用off-cycle调整；行业之间的薪酬预算进一步分化；Skill Development和Market Competitiveness的重要性上升；AI开始参与market pricing、salary recommendation和job leveling。这意味着Total Rewards正在从过去相对独立的“薪酬管理职能”，逐渐变成人才投资决策的一部分。未来真正优秀的HR，不只是能够告诉CEO： “市场平均涨薪3.2%。” 而是能够进一步回答： “我们有3.5%的预算，应该把其中的大部分钱投资在哪些人身上，为什么这样投资，以及如果不这样做，公司面临什么样的人才风险。” 这可能才是2027年美国薪酬趋势带给北美华人HR最重要的启示。而这些问题，也很难在办公室里独自找到标准答案。 **9月26日，NACSHR希望在2026北美华人人力资源年度论坛现场，和更多北美华人HR面对面，把这些真实的问题摆到桌面上讨论。**薪酬怎么定、人才怎么留、AI怎么进入HR工作、全球化组织如何真正落地——与其只看趋势，不如听听不同企业的一线HR正在怎么做。在变化越来越快的HR环境里，数据可以告诉我们市场发生了什么，而真正有价值的同行交流，往往能帮助我们理解下一步应该怎么做。（论坛地址：https://nacshr.org/Public/html/926.html ）来源： Marsh / Mercer QuickPulse® US Compensation Planning Survey，August 31, 2026。调查覆盖美国1,001家组织、15个行业。关于NACSHR：北美华人人力资源协会（NACSHR）持续关注北美劳动市场、薪酬福利、组织发展、AI与HR科技以及企业全球化过程中与华人HR密切相关的趋势与实践，连接北美华人HR专业人士，促进经验分享与专业成长。

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2026年08月31日
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经济与AI焦虑下员工选择“留下”：Mercer 调研显示 73%美国员工暂不跳槽近日，全球人力资源咨询机构 Mercer 发布了其最新年度研究报告 Inside Employees’ Minds 2026，该报告基于超过 4,500 名美国雇员的调研结果，揭示了当前劳动力市场一个耐人寻味的趋势：尽管经济不确定性和人工智能（AI）快速变革带来了前所未有的压力，但大多数员工并未打算离开现有岗位。相较于近几年频繁的人员流动，73% 的美国员工表示他们目前没有认真考虑跳槽，这一比例较2023年的68%进一步攀升。然而，这一看似“稳定留任”的现象，并不意味着员工对工作更忠诚或更满意，而是反映了他们在面对外部不确定因素时的理性权衡和风险规避心理。一、理性留任背后的真实驱动力在通胀持续、医疗成本上升和宏观经济波动加剧的背景下，员工在职业选择上的判断逻辑发生了变化。Mercer 报告指出，70% 的受访者因通胀和生活成本居高不下感到财务压力增加，76% 关注关税及其他宏观经济影响可能带来的连锁反应，56% 甚至担心这些因素最终会影响到自身的岗位稳定性。此外，预计医疗成本今年上涨 6.7%，为过去15年来最高涨幅，这对低收入和小时工群体的影响尤为显著。在这样的经济现实中，薪酬再次成为员工考虑就业选择时最核心的因素。不论是吸引人才还是留住现有员工，薪资因素均位居首位，其次是医疗福利的保障。报告还指出，薪酬透明度已成为重要的基本期待——超过40%的候选人在没有看到薪资区间时不会投递简历。这一现象表明，对于求职者而言，仅有一个职位机会已不足以构成吸引力，明确的薪酬结构和晋升机制正在成为求职市场的基础条件。二、AI落地缓慢但焦虑提前爆发在技术驱动转型浪潮下，人工智能已成为企业内部讨论的重心之一。尽管多数组织倡导AI工具的采用，但员工端的实际使用情况却明显滞后——仅约四分之一的员工表示他们在日常工作中经常使用AI工具，而另一部分员工仍未开始应用AI。这种实际应用与企业预期之间的差距，反映出员工对于AI转型的认知尚未完全成熟。更值得关注的是，超过一半的受访者认为新技术将影响工作安全性，显示出一种普遍存在的“焦虑预期”。与其说员工担心AI技术本身，不如说他们在担心无法清晰判断自身在未来岗位中的定位及技能匹配。这意味着企业如果不能提供明确的AI转型路线图、清晰的角色变化说明和可执行的技能发展路径，员工更可能将AI视为风险，而非机会。 Mercer 的研究团队指出：“当组织能够有效管理员工的日常工作量、明确技能优先级并持续投资员工发展时，AI可以成为推动个人和组织成长的通路，而非焦虑的根源。” 三、灵活性与可兑现的工作体验成为新期待对于工作安排和福利体验，员工的关注重点已经从“福利多寡”转向“是否真的能用得上”。数据显示，大多数员工能够完整使用带薪休假，并且能够根据需要安排休假时间，这与员工的身心健康和家庭照护需求密切相关。无论是混合办公模式、弹性工时安排，还是带薪休假制度，员工更希望这些政策能够兑现，而不是停留在制度层面。这一点在一线岗位和小时工群体中尤为突出。他们的日常工作安排和领导支持程度直接影响到他们能否真正享受这些休假权益，从而影响员工的整体幸福感和对组织的信任感。四、内部发展机会成为留任关键 Mercer 报告显示，高敬业度和高留任意愿的员工往往能够在公司内部看到清晰的职业发展路径。在具有明确晋升机制和内部流动机会的组织中，员工更愿意选择“留下并积极投入”。这一趋势尤其在科技和金融服务行业表现明显，而在医疗与零售等行业中，员工对发展路径的信心则相对较弱。这表明员工对于职业成长的关注已从外部跳槽机会转向企业内部的成长空间。他们不再简单地将跳槽视为晋升渠道，而是希望通过现有组织的技能提升和岗位轮换来实现职业进步。五、员工分层体验差异明显不仅整体趋势值得关注，行业和人群内部的体验差异同样显著。医疗、零售及低收入工种的员工普遍面临更大的财务压力和心理负担，而科技与金融服务行业的员工则表现出更高的敬业度和对职业发展的信心。此外，拥有五到十年工作经验的中坚力量员工在留任意愿和组织投入方面表现尤为突出。这一分化趋势强调了HR在制定人才策略时不再适用于“一刀切”的方法，而需要根据不同岗位、收入水平和职业阶段设计个性化方案，以提升资源投入效能和员工满意度。六、对北美HR的影响与行动建议综合 Mercer 的调研结果可以看出，当前美国劳动力正在进入一种新的稳定与谨慎并存的阶段。员工不选择跳槽并不意味着他们真正稳定，而是在权衡风险和机会后做出的理性选择。在这一背景下，企业与HR组织应重点关注以下几点：构建薪酬透明机制：公开薪资区间和晋升机制，以降低信息不对称带来的不确定感。明确AI转型路线图：提供清晰的角色变化说明、技能要求及培训支持，使AI成为成长杠杆。强化技能发展路径：结合岗位变化设计可执行的员工发展计划，将学习成长与绩效目标结合。提升灵活性体验：确保弹性工作安排和带薪休假等政策真正可用，而非停留在制度层面。分群制定人才策略：针对不同岗位、行业和职业阶段设计差异化留任方案，提高投入回报效率。提升组织沟通透明度：高频、可信的沟通能够显著增强员工对组织的信任和对未来的预期感。对于北美HR而言，未来的留才竞争已不再简单依赖市场供需状况，而更取决于组织能否提供“可预测的职业未来感”。能够有效降低员工的不确定性，并将短期留任转化为长期忠诚的组织，将在人才竞争中获得显著优势。

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2026年02月10日
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从 Mercer 营收62亿美元的财报反推 2026 年 HR 预算走向：钱会先加在哪？又会先砍哪？刚拆完 Mercer 2025 财报，数据非常有代表性：营收 61.9 亿美元、内生增长 4%，增长几乎全部来自福利和薪酬板块，组织发展反而负增长。基本等于提前剧透了 2026 年 HR 预算方向：控成本、保合规、重回报。做北美 HR 的一定要看看，很有启发。在判断 2026 年 HR 预算趋势时，宏观判断、个人经验都不如一份“真实发生的财报”更有说服力。2025 年，Mercer 交出了一份非常典型、也非常值得 HR 深度解读的成绩单。它并不激进，却极其稳定；它没有讲太多愿景，却清楚地反映了企业 HR 真正愿意为哪些事情持续付费。这份财报，几乎可以被视为 “北美企业 HR 预算结构的现实映射”。一、Mercer 在 Marsh 体系中的位置，决定了它的风向意义在 Marsh & McLennan 2025 年约 270 亿美元的集团营收中，Mercer 全年营收 61.9 亿美元，占比约 23%，是 Consulting 板块中体量最大、现金流最稳定的业务。如果说 Marsh Risk 代表的是企业的“外部风险管理”，那么 Mercer 则对应着企业的“内部人力与成本治理”。也正因为如此，Mercer 的营收变化，往往比单一 HRTech 公司更能反映 HR 支出的真实优先级。二、先看整体：Mercer 的增长质量，而不是单纯增长数字 2025 年全年，Mercer 的关键指标是： ·全年营收：61.9 亿美元 ·GAAP 同比增长：8% ·内生增长（Underlying Revenue Growth）：4% 第四季度（Q4 2025）： ·单季营收：16.17 亿美元 ·GAAP 同比增长：9% ·内生增长：4% 对 HR 而言，最重要的不是“8% 或 9%”，而是 4% 的内生增长。 2025 年是一个全球 HR 咨询需求明显承压的年份。招聘、组织转型、文化项目普遍放缓。在这样的背景下，4% 的内生增长意味着：这不是靠并购或一次性项目拉动，而是客户真实续约、持续加预算的结果。三、拆 Mercer 三条业务线，看 HR 钱真正花在哪里 Mercer 在财报中披露了三大核心业务线：Wealth、Health、Career。虽然不公布各线绝对营收，但增长结构已经足够清晰。 1. Wealth：退休金、薪酬与长期激励，依然是 HR 的“刚性支出” Q4 2025 内生增长：+5% 全年内生增长：+4% 这一条线的稳定增长，反映的是几个现实问题：北美企业正在同时面对薪酬透明、合规审查、退休金压力以及并购后激励整合的复杂挑战。薪酬与长期激励，已经不仅是“吸引人才”的工具，而是财务、法律与治理问题的交汇点。对 HR 来说，这类支出很难被简单砍掉，只能被要求“做得更精细、更可解释”。 2. Health：增长最快，且带有明显 CFO 逻辑 Q4 2025 内生增长：+6% 全年内生增长：+6%（三条线中最高）这是 Mercer 2025 年最强的一条线，也是一条典型的“非 HR 叙事型增长”。推动 Health 增长的，不是员工体验口号，而是三个硬现实：医疗成本持续上涨 Employer-sponsored benefits 成本失控 CFO 要求 HR 对福利支出承担解释责任在很多北美企业中，Health 已经从“福利设计”升级为成本控制 + 风险管理 + 数据决策的综合议题。 3. Career：连续承压，释放出非常明确的信号 Q4 2025 内生增长：-2% 全年内生增长：-2% Career 覆盖组织发展、领导力、文化、变革管理等传统 HR 咨询领域。负增长并不意味着这些事情不重要，而是说明它们具备三个特征：可延后可缩规模可阶段性不上在预算紧张环境下，这类项目往往最先被推迟。四、从 Mercer 财报，反推 2026 年 HR 预算的真实优先级基于上述结构，2026 年 HR 预算的走向其实已经非常清楚。 2026 年，最先加钱的方向第一优先级，是 Health & Benefits 相关投入。凡是能帮助企业解释、控制、重构福利成本的方案，都会优先获得预算支持。第二优先级，是 Compensation、Rewards、Retirement。薪酬透明、激励治理、长期激励合规，已经成为 HR 不可回避的责任区。第三类，是与钱、风险、合规强相关的 HRTech 与咨询能力，而不是“概念型工具”。 2026 年，最先被砍或延后的方向首当其冲的，仍然是大型 OD、文化与变革项目。不是因为它们无价值，而是因为在 CFO 视角下，它们 ROI 难以量化、周期过长。同样会被谨慎对待的，还有纯“愿景型”“概念型”的 HR 项目，只讲意义、不讲结果。五、给北美华人 HR 的一句结论 Mercer 的 2025 年财报，其实在用最直接的方式告诉我们一件事： HR 正在从“People & Culture 的叙事中心”，回到“People Risk 与 Cost Control 的执行中心”。 2026 年，谁能帮助企业管住钱、管住风险、守住合规，谁就能拿到预算；而只停留在理念与愿景层面的 HR 工作，将持续承压。这不是悲观，而是现实。也是北美华人 HR 在未来几年中，最需要正面面对的角色转型方向。

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2026年01月29日

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