• 裁员
    从招聘网站裁员,看美国就业市场的深层重构—AI主导招聘入口,蓝领市场韧性凸显,平台价值面临重估 从招聘网站裁员,看美国就业市场的深层重构—AI主导招聘入口,蓝领市场韧性凸显,平台价值面临重估 2025年7月,日本人力资源服务巨头 Recruit Holdings 再次宣布重组其 HR 科技部门,裁员约1300人,约占该部门员工总数的6%。此次调整涉及旗下的 Indeed 和 Glassdoor,其中 Glassdoor 将正式并入 Indeed,原CEO也已确认将在10月离职,平台独立运营时代宣告结束。Recruit Holding的  CEO 也是目前Indeed 的CEO  Deko 在发给员工的内部信中写道:“AI 正在改变世界,我们必须适应,并确保我们的产品能够真正为用户提供卓越体验。” 这已是 Recruit 旗下 HR 科技业务三年来的第三轮大规模裁员,自2023年以来,仅Indeed一家公司累计裁员人数就已超过4000人(2023年2200人,2024年1000人,2025年这次),影响范围涵盖全球产品、市场、人力资源及研发团队。然而,这场变动并非孤例,而是整个美国招聘科技行业深度震荡的缩影。 招聘平台集体调整,传统模式遭遇全面冲击 除了Indeed,行业内多个知名招聘平台也已陷入结构性困境。2025年6月24日,CareerBuilder 与 Monster Worldwide 的母公司 Zen JV, LLC 及其旗下9家子公司正式在美国特拉华州申请了Chapter 11破产保护,标志着北美招聘平台两大代表性品牌正式走向终章。此次破产涵盖包括 CareerBuilder、Monster Worldwide、CareerBuilder France、Monster Government Solutions、FastWeb、Luceo Solutions 等在内的10家实体。根据法院文件披露,Zen JV 负债总额高达5亿美元,主要集中在市场推广、技术服务、法律费用等长期应付款项,资产规模则不足1亿美元。 更令人警醒的是,该集团已公开表示“当前无能力向普通无担保债权人偿付”,预计仅能在破产管理期间支付行政费用。这不仅是一场财务重组事件,更是AI技术变革与平台商业模式失灵交织下,传统招聘平台集体“退场”的标志性时刻。 科技招聘平台 DICE 的母公司 DHI Group 也在6月宣布裁员约100人,占其总员工数超过30%。即便是公开市场上的幸存者,如 ZipRecruiter,也面临严重的增长压力。其股价在2021年上市初期曾达到每股24美元以上,而截至2025年7月,已跌至不足12美元,市值缩水超过50%。2024年年报显示,其营收同比下降近8%,净利润出现连续两个季度负增长。 此外,大型招聘服务公司如 Randstad、Robert Half、ManpowerGroup 等,也都在2024年底至2025年初陆续下调年度营收预期。其中,Robert Half在其2025年Q1财报中明确指出“招聘需求持续低迷,白领岗位需求尤其不稳定”,并削减了近10%的内部招聘职位。 白领岗位下滑,蓝领市场韧性仍在 招聘平台的收缩,背后是白领岗位持续萎缩的宏观现实。根据 ADP 发布的2025年6月就业报告,美国私营部门当月净减少3.3万个岗位,为过去一年中最严重的月度下滑之一。而下滑的重点集中在信息、金融、教育与专业服务等“白领板块”。 相对而言,蓝领市场仍表现出一定的韧性。数据显示,6月制造业新增岗位1.5万个,建筑业新增9000个,运输与仓储岗位持平或微增。Revelio Labs的职位发布数据也印证了这一趋势:截至2025年第一季度,白领岗位发布同比下降12.7%,而蓝领岗位下降幅度仅为11.6%。 换句话说,并非整个就业市场都在收缩,而是招聘平台原本依赖最深的中高端白领市场正在发生结构性转移。同时,中小企业、制造业和本地化服务企业越来越倾向于通过私有化渠道或AI系统直接招聘,而非依赖传统平台。 AI招聘工具替代平台功能,入口权力正在迁移 更具颠覆性的,是 AI 技术对招聘流程的全方位替代。Paradox.ai 等AI平台已将简历筛选、候选人沟通、面试安排等环节自动化运行,企业平均可节省5至7天的招聘周期,并显著降低人工操作成本。 SmartRecruiters 在2025年初推出的 Winston 平台,更是几乎实现了招聘流程的全链路自动化,从岗位描述生成、候选人匹配到跟进面试与录用,全程无需人工介入。 而 Shopify 的招聘政策则更具象征意义:管理者必须先证明“AI无法完成任务”,才被允许新增人力岗位。 这种“AI优先”模式正在快速扩展至大型科技公司、远程组织和新兴初创企业。 这一切都对传统招聘平台构成根本性挑战。当企业可以通过AI系统在内部完成筛人、沟通、反馈等流程,是否还需要Indeed、Monster、CareerBuilder这样的“二手中介”? 自带人才资源的AI平台,正在绕过传统招聘入口 与招聘网站不同,以 HireEZ 为代表的 AI 主导型 sourcing 平台,正通过“自带人才图谱 + 主动推荐 + 多渠道触达”模式,直接打通企业招聘链条的前段。其最新推出的 Agentic AI 产品线,不仅能智能生成职位描述和人才画像,还能根据职位动态自动搜索全球超过8亿候选人的数据池,并通过多渠道(如邮件、LinkedIn、GitHub)实现个性化触达。 这类平台的核心优势在于:不依赖传统“发布-等待”的流量机制,而是主动“找到人、联系他、推动转化”,显著缩短招聘流程,尤其适用于技术、销售、医疗等“高需求+人才稀缺”岗位。 HireEZ 并非个例。Entelo、SeekOut、Findem、Fetcher 等新一代 sourcing tech 公司,纷纷布局 AI Agent 能力,试图将“招聘入口”从平台导流转为“搜索+自动跟进+分析”的闭环式体验。 这类产品的崛起正在清晰传递一个信号:企业并不一定非要依赖招聘网站,只要能高效获取人、联系到人、推进流程,平台不再是唯一通道。 平台价值重估:从流量生意转向数据能力 过去二十年,招聘平台依靠“职位广告+简历流量”的商业模式稳居入口地位。但今天,企业不再需要依赖外部平台筛选简历,也不再需要为“曝光”买单。 随着招聘数字化、AI自主化程度的提升,平台的价值正在从“渠道聚合”向“数据能力、系统协同”迁移。Recruit的整合动作正体现了这一趋势:通过将Glassdoor并入Indeed,集中资源打造AI招聘系统,并将“品牌+技术+用户行为”打通,才可能形成下一阶段的增长支点。 平台如果不能在AI系统中扮演“操作系统”角色,或在某一垂直行业构建高门槛的专业壁垒,将极易被AI招聘助手、私域SaaS系统所取代。 未来的招聘入口,将由AI定义 从表面看,这一轮平台裁员潮似乎只是经济寒冬下的被动收缩。但更深层的信号是:招聘的入口权正在从平台转向AI,从流量转向系统,从广告转向数据。 白领招聘正逐步走向智能化,蓝领招聘则重回本地化和平台外部化。传统平台的中介属性正在被解构,取而代之的是“流程引擎”和“智能交互”的新角色。 AI不会完全取代招聘行业,但它一定会取代那些缺乏AI能力、无法重新定义自身价值的招聘平台。
    裁员
    2025年07月12日
  • 裁员
    Is The HR Profession As We Know It Doomed? In A Strange Way, Yes. I just spent a week in London meeting with several dozen companies and most of the discussion was about AI. The overwhelming majority of the conversations were about how companies are struggling, pushing, and agitating about the implications of AI, both within HR and within their teams. Coming from the CEO and CFO, HR team are under intense pressure to automate, improve their services, and reduce headcount with AI. Yes, we know AI is a technology for growth and scale, but the main message right now is “hurry up and do some productivity projects.” And “Productivity,” as you know, is a veiled way of saying “Downsizing.” So before I get back to HR, let me discuss downsizing. It’s absolutely true that almost every company we work with has too many people. Why? We have a sloppy way of hiring people, allocating resources, and managing work. We delegate “headcount” to managers and they go out and hire as many people as they can. We don’t really teach (or incent) managers how to build “productivity,” we actually do the opposite. We tend to reward them for “hiring more people.” The result is a problem I just talked about with a large advertising company: too many weird jobs and no consistency or structure to our work. This particular company has around 100,000 employees and more than 60,000 job titles.  In other words almost every job is “invented for this person.” It’s insane. The whole reason we have companies (and not individual craftsmen) is to build scale. If we expect every individual manager to figure out how to scale, we’re more or less designing low productivity into the business. There are some simple models we use:  call centers, global services groups, shared services, capability communities, and centers of excellence. But that kind of high-level productivity design is now becoming obsolete. In this new era of high-powered multi-functional agents, we need to go much further. Elon Musk likes the “first principles” approach. Fire everyone and start from “first principles,” only hiring the people you urgently need to build, sell, and support your product. That may work in small companies but when you’re big there are too many “support services” to consider.   One of the companies we are working with has “program managers” and “project managers” and “analysts” sprinkled all over the organization in random places. In other words, their core staff don’t know how to manage projects, programs, or data. So there’s a bunch of overhead staff doing this for them.  Drives me crazy.  This took place because there was no discipline in hiring, so each group “bulked up” with staff. This is really business as usual. Organization design is an old, crusty, under-utilized domain so most companies barely think about it. IBM told me a few years ago that their “org design” strategy is to “hire a high performing executive and let him or her figure it out.” I hear that, it’s quite common. The bottom line is this: if we want to get a sound ROI from all these AI tools and agents we have to get a lot smarter about “work design.” And that is not building org charts, it’s the basics of figuring out our workflows, areas of common and uncommon process, and where and how we can automate. Most of our clients have tons of productivity systems already (ServiceNow, Salesforce, Workday, whatever), but they either don’t know how or don’t have the discipline to use them well. So they just keep hiring people. As an engineer I see this visibly all the time. It’s very easy to delegate a “problem” to a person, and not think about it as “plumbing.” But it is plumbing. As Tanuj Kapilashrami from Standard Charter put it, we need to focus on plumbing first, then we figure out where to apply AI. This means we can’t just cross our fingers and hope that the Microsoft Copilot is going to make everyone more productive. We need to look at business processes and skills at the core, and then literally reinvent our companies around these new AI tools. And skills are very important. The reason companies hire a bunch of “analysts” and “project managers” is because individuals and existing managers just aren’t good at their jobs. We all need to learn how to project manage, schedule, and analyze work. That way these high-powered specialists can work on big things, not sit in staff meetings taking notes (where AI note-takers do this well). (By the way, I have to guess that we’ll soon have AI agents for project management, program management, and functional analytics, so those staff jobs are going to be automated next!) How Does This Impact HR Let’s get back to HR. Given this massive effort to re-engineer and implement AI, where does HR fit? Well fundamentally HR is tasked to build process, expertise, and advisory services around the “people processes” in the company.  That means hiring, developing, managing, paying, rewarding, and supporting people.  It’s a big mission, and when we start to focus on “productivity” then HR must be involved. The general belief is that a “well run” HR team has about a 1:100 ratio to the company. In other words, if you have 10,000 employees you’re going to have around 100 HR people. And the HR team doesn’t just run around doing things, they buy and build HR technology for scale. So HR itself, as a “plumbing” type of operation, needs to be “lean and mean.” If your CEO wants you to hire 50 top notch AI engineers you can’t just start phoning everyone you know: you must decide precisely how you’re going to do this in a scalable, efficient, and highly effective way. (AI engineers are rare, they’re hard to hire!) So your little HR team has to think about productivity.  Should we outsource this? (Which is a cheap and dirty way to look productive.) Should we buy a talent intelligence or sourcing system?  Should we hire three high-powered recruiters?  You know where I’m going.  We have to find a way to “be productive” while we try to “make the company productive.” This means we, as a support and advisory function (HR professionals spend a lot of time coaching and supporting managers) have to stop creating forms and checklists and implement AI agents as fast as we can. Why? Because so much of our work is transactional, workflow-oriented, and administratively complex. And AI can do a lot of amazing things, like “assessing the skills of an AI engineer” for example. (Our AI Galileo can literally evaluate a recorded interview and give you a pretty good assessment of an individuals skills, mapped against the Lightcast, SHL, and Heidrick functional and leadership models.) Let’s assume we do this well, and HR technology vendors give us good products. We wind up with amazing recruiting agents, AI agents for employee training, onboarding, and coaching, AI agents that help with performance management, AI agents for succession and careers, and AI agents that deal with all the myriad of personal benefits and workplace questions people have.  Where do we end up? Do we “automate away” our own jobs? Well, in a way the answer is yes. AI, through its miraculous data integration and generation capabilities, can probably do 50—75% of the work we do in HR. All this is far from built out yet, but it’s clearly coming. (We just talked with a large pharmaceutical company that is “all-AI” and they manage a team of 6,000+ scientists and manufacturing experts with only ten people in learning and development. They’ve automated training, compliance tracking, onboarding, leadership support, and all the details of training operations.) Could you do all that for a fast-growing 6,000 person company with 10 people? I doubt it. Most companies would have more than 10 people in sales training and sales enablement alone. So here’s my point. HR, like other functional areas in our companies, is going to have a real-life identity crisis. If you can’t figure out how to move your HR function up the maturity level quickly (check out our Systemic HR maturity model) someone’s just going to cut your headcount (the Elon Musk approach). Then you’ll be figuring out AI in a hurry. (Galileo can assess your HR maturity with its “consulting mode,” by the way.) I’m not saying this is easy. The AI products we need barely exist yet. But the pressure is on. You shouldn’t wait for the CFO to point his “productivity gun” in your face, you have to get ahead of this wave. Start pushing yourself to fix plumbing, check out the new tools in the market, get your IT team involved, and redesign your work using your own expertise. Many surprisingly good things will happen. Let me give you an example. A few years ago Chipotle adopted an AI-based agent system for recruiting, effectively automating a complex workflow for hiring. Not only did it save millions of dollars, the “speed and quality” of hiring went up so high the CEO talked about it as their top “revenue driver” with Jim Cramer on CNBC. In other words this “identity crisis” in HR is a good thing. Our recruiting, training, and employee services groups are too big. AI can automate enormous amounts of this work. So my advice is this. As the AI wave sweeps across your company, get out your old “org design” book and start redesigning how your HR team operates right now. Then you can go to the AI vendors and tell them what you want. That’s the secret to keeping HR in tip-top shape. Will HR go away? Well a lot of the process, data management, and support roles will absolutely change. And yes, employees and job candidates will happily use intelligent bots instead of calling their favorite HR manager. But as a Superworker, you, as an HR professional will do more interesting things. You’ll become a consultant; you’ll manage and train AI systems; and you’ll have much more real-time information about the strength and weaknesses of your company.  We’re just going to have to lean into this AI wave to get there. As AI agents arrive, it’s time to seriously re-engineer HR. And this time it’s not a transformation, it’s a reinvention. Bottom line is this. Don’t wait for Workday, SAP, or some other vendor to “invent” a tool that changes your HR operation. You should do it yourself first and bring your IT people with you. That way you’ll buy and build the AI systems you need, and the result will be a new career, an even better HR function, and the opportunity to help your company move from “hiring” to “productivity” in the future.   我刚刚在伦敦与数十家企业进行了为期一周的交流,大部分讨论都围绕着AI展开。绝大多数对话的主题是:公司在应对AI带来的影响时,感到焦虑、推动、甚至焦躁不安,这种焦虑不仅体现在HR部门,也体现在各业务团队中。 在CEO和CFO的压力下,HR团队正被要求加速自动化、优化服务、并通过AI实现人员精简。虽然我们都知道AI是一种能够促进增长和规模化的技术,但当前传递出的主要信息是:“赶紧推动生产力项目。” 而所谓的“生产力”,实际上就是“裁员”的委婉说法。 先谈谈裁员 几乎我们接触的每一家企业,都的确存在人员过剩的问题。这是为什么呢? 因为我们的招聘、资源配置和工作管理方式本身就非常低效。我们将“编制名额”下放给各级管理者,而他们则倾向于尽可能多地招聘人员。 我们并没有真正教导或激励管理者如何构建高效的生产力,反而往往奖励他们“扩大团队规模”。结果就是,像我最近在一家大型广告公司看到的那样,组织中充满了各种各样的职位,但缺乏统一性和结构性。这家公司有约10万名员工,却设有超过6万个不同的岗位头衔——几乎每个职位都是为某个人量身定制的,这种做法显然荒谬。 企业存在的根本目的,是为了实现规模化。如果每个部门经理都各自为战,自行搭建团队架构,那无异于将低效深植于企业之中。 虽然我们有一些基本的组织效率模型,比如呼叫中心、全球服务中心、共享服务、能力中心等,但这些传统设计在当下正逐渐过时。在高性能多功能AI代理全面普及的时代,我们必须走得更远。 从“第一性原理”重构组织? Elon Musk 推崇“第一性原理”方法——即解散现有团队,只从零开始招聘最核心、最迫切需要的人员。这种方法在小型公司或许奏效,但在大型企业中,由于存在大量“支持服务”,简单地“砍掉重建”并不可行。 现实中,很多公司在各个角落散布着项目经理、程序经理、分析师等职位,因为核心员工缺乏管理项目、推进计划、或进行数据分析的能力。由于招聘过程中缺乏严格的标准和规划,各部门纷纷自行扩编,导致组织臃肿、效率低下。 组织设计本来就是一门古老且被严重忽视的学问,多数公司对此缺乏系统化思考。IBM 曾表示,他们的组织设计策略是“聘请一位高绩效高管,让他/她自己摸索出解决方案”——这实际上是行业普遍现象。 AI真正改变的,是“工作设计” 如果我们希望从AI工具和代理中获得真正的投资回报率,就必须彻底重新思考“工作设计”——不仅仅是画组织结构图,而是要厘清工作流程、标准化与非标准化的业务环节,并找出可以自动化的领域。 尽管大多数企业已经部署了大量的生产力系统(如ServiceNow、Salesforce、Workday等),但由于缺乏使用这些系统的能力或纪律,反而持续地通过“增加人手”来解决问题。 作为一名工程师,我对此体会尤深。将问题推给某个人远比优化底层“管道”来得容易。然而,管理工作流程就像修建城市水管系统——如果基础设施不合理,再先进的AI工具也无济于事。 正如渣打银行Tanuj Kapilashrami所说:“必须先修好管道,才能合理应用AI。” 这意味着,我们不能指望微软Copilot之类的工具神奇地提升员工生产力。我们必须从根本上重新审视业务流程与员工技能,并围绕AI重新设计整个企业运作模式。 员工技能,未来的关键 企业之所以聘请大量“分析师”和“项目经理”,往往是因为普通员工和管理者缺乏项目管理、时间安排、数据分析等基本技能。未来,所有人都需要掌握这些能力,而不再依赖大量辅助人员。高阶专业人才应当专注于重大事务,而不是出席会议做会议记录(AI记录工具早已能胜任此事)。 (顺便提一句,我预测很快就会出现AI项目经理、AI程序经理、AI数据分析师——这些岗位也将逐步被自动化!) 那么HR会怎样? 回到HR领域,当企业致力于重塑流程、导入AI时,HR的角色至关重要。 HR的本质任务是构建并管理围绕“人”的各项流程:招聘、培养、管理、薪酬、激励与支持等。这项使命极为庞大,当公司将焦点转向“提升生产力”时,HR必须积极参与。 一般认为,一个运作良好的HR团队与公司整体人数的理想比例是1:100。也就是说,一家拥有1万名员工的公司,大约需要100名HR人员。而优秀的HR团队不仅自己高效运作,更会采购、搭建技术系统,以实现规模化管理。 举例来说,如果CEO要求你招聘50名顶尖AI工程师,你不能只是随便打几个电话,而是要设计一套高效、可扩展的方法。这可能包括外包、引进人才情报系统、招聘高端猎头,等等。总之,HR自身也必须成为高效运作的样板。 因此,HR团队必须迅速引入AI代理,取代大量重复性事务,尤其是那些依赖工作流、流程管理和行政性处理的工作。比如,我们的Galileo系统已经可以自动评估候选人的面试表现,并将其技能映射到Lightcast、SHL和Heidrick的领导力模型。 未来,HR工作会消失吗? 某种程度上,答案是肯定的。 凭借出色的数据整合和生成能力,AI可以完成50%-75%的HR工作。目前这些AI系统尚未完全成熟,但趋势已经非常明显。 我们刚刚与一家大型制药企业交流,他们已经基本实现了“全AI化管理”,以仅10人规模的学习与发展团队,服务6000多名科学家和制造专家。他们通过AI自动完成了培训、合规追踪、入职辅导、领导力支持等任务。对于大多数公司来说,这种效率简直是难以想象的。 HR将迎来身份危机 未来,HR必须迅速向更高的成熟度迈进(可以参考我们提出的Systemic HR Maturity Model)。否则,就会像Elon Musk那样,被大规模裁员,并被迫在短时间内仓促上马AI项目。 我并不是说这条路轻松易行。事实上,市面上真正成熟的AI HR产品还非常有限。但压力已经到来。 HR不能等着CFO拿着“生产力枪”指着自己,必须主动出击,修好内部“管道”,试用新工具,联合IT团队,重新设计工作模式。这样,你将能主动选择适合自己公司的AI系统,并构建一个全新的、充满机遇的职业未来。 结语:HR的重塑与再创造 让我们看看Chipotle的案例。他们通过部署基于AI的招聘代理,成功自动化了复杂的招聘流程,不仅节省了数百万美元,还大幅提升了招聘速度和质量。甚至在接受CNBC采访时,CEO将这一成果称为公司的“主要营收驱动因素”。 这场HR身份危机,其实是一个难得的机遇。 我们今天的招聘、培训、员工服务团队规模普遍过大。AI将能够自动化其中大量工作。我的建议是:在AI浪潮席卷而来之前,立即拿起你尘封已久的组织设计手册,重新设计HR团队的运作方式。这样,当面对AI供应商时,你可以主动提出自己的需求,而不是被动接受他们的产品。 未来HR不会消失,但大量传统流程、数据管理与支持岗位将发生剧变。员工与候选人也会越来越习惯通过智能机器人,而非人力HR来解决问题。 不过,真正优秀的HR专业人士,将会变成超能型人才(Superworker)——你将成为企业战略顾问、AI系统训练师,并且能够实时掌握公司人才与流程的整体健康状况。 这次,不再是简单的“转型”,而是真正意义上的“再创造”。
    裁员
    2025年04月26日
  • 裁员
    Indeed宣布裁员1000人,占美国员工8%,CEO说要简化组织结构 Indeed,这家招聘网站宣布裁员约 1000 人,约占其美国员工总数的 8%。这一决定是通过首席执行官克里斯-海姆斯(Chris Hyams)的一封信传达的,主要影响到研发团队和市场团队。与去年因节约成本而裁员 15%不同,此次裁员旨在简化组织结构,以更好地进行决策和实现收入增长。海因斯强调,公司与人力资源部和 DEIB+ 团队合作,确保决策的公平性和客观性,并指出裁员不会对女性、代表性不足的性别或少数民族造成过大的影响。受影响的员工将获得更好的离职待遇,这体现了公司在过渡期间为员工提供支持的努力。 美国知名招聘网站Indeed宣布将大规模裁员,解雇约1,000名员工,占其美国员工总数的约8%。这一决定通过CEO Chris Hyams于周一发给员工的一封信传达,信中详细说明了裁员的战略原因及公司未来的发展方向。 受影响的职位主要集中在研发(R&D)和市场推广团队。此次行动是继去年裁减15%员工后的又一大动作,去年裁员是由于疫情后招聘岗位减少所致。然而,Hyams强调此次裁员并非出于节约成本的考虑,而是为了简化公司的组织结构。 “我们需要简化组织,以便更轻松和快速地做出决策,并更有效地增加收入和招聘,”Hyams在信中解释道。他承认这些决定对员工生活有重大影响,并对公司目前的状况负有责任。 Indeed一直与人力资源、法律和多样性、公平、包容和归属(DEIB+)团队密切合作,确保裁员过程的公平和客观。Hyams保证决策过程没有对女性、代表性不足的性别或少数群体产生不成比例的影响。公司还改进了受影响员工的离职补偿包,体现了公司在这一过渡期对他们的支持承诺。 此次重组努力是Indeed更广泛战略的一部分,旨在提高运营效率,并为可持续增长做好准备。Hyams指出:“尽管过去一年全球经济在若干领域有所改善,但我们尚未为可持续增长做好准备。尽管我们迄今为止付出了努力,但我们的组织仍然过于复杂,存在大量重复劳动和过多的组织层级,这些都拖慢了决策过程。” Hyams最后表示,相信这些变化是Indeed成功应对未来挑战和机遇所必需的。公司希望通过这些变化,创建一个更加精简和灵活的组织,能够更快地做出决策和更有效地增加收入。 Indeed的决定反映了科技公司在快速变化的经济环境中努力平衡效率和增长的更广泛趋势。在公司度过这一过渡期的过程中,业内将密切关注这些变化对其业绩和员工士气的影响。 关于Indeed: Indeed是领先的招聘网站,帮助人们找到工作并帮助公司招聘人才。公司在全球运营,连接了数百万求职者与各行业的就业机会。凭借对创新和用户体验的关注,Indeed继续在就业市场中占据重要地位。  
    裁员
    2024年05月14日
  • 裁员
    胡晓敏:公司改组重组合并,HR要留意哪些移民法风险 公司改组重组合并,HR要留意哪些移民法风险? Xiaomin Hu Founder & Managing Attorney Law Office of Xiaomin Hu P.C. 或者访问:https://www.youtube.com/watch?v=zcbhtw6ODCg   美国经济衰退背景下的公司重组:HR视角的移民与签证挑战 在当前的经济环境下,美国的公司重组和合并活动日益频繁,这对HR专业人员提出了新的挑战。胡律师在其近期的讲座中,深入分析了美国经济衰退对公司重组、合并及其对人力资源相关法律风险的影响。特别是,她关注于如何管理与员工签证和移民状态相关的复杂问题。 雇员裁员后的选择 胡律师首先讨论了公司裁员对H1B、L、O签证持有者的影响。裁员后,员工有60天的宽限期来寻找新的雇主或改变签证类型,例如转为B1/B2旅游签证或F1学生签证。如果公司停业,这些员工的H1B身份将自动终止。胡律师强调,HR部门必须为这些员工提供清晰的指导和支持。 继承利益者的重要性 胡律师指出,在公司重组或合并期间,理解“继承利益者”(Successor in Interest)概念至关重要。继承利益者是指新公司愿意并有能力继续雇佣原公司的员工,并承担所有相关的移民责任。这有助于保持员工的移民案件连续性,避免在移民程序中出现断裂。 劳工证申请(PERM)的影响 公司重组可能对PERM流程产生影响。新的继任者公司需要确保与原公司的劳工证申请保持一致,避免在审计过程中出现问题。这需要HR部门在整个过程中保持严谨的记录和沟通。 移民状态的转换 在公司重组后,胡律师讨论了如何转换移民状态,例如从H1B转为B1/B2或F1签证。在某些情况下,如果员工已有批准的I-130或I-140,并且优先日期是当前的,他们可能有资格递交I-485以维持他们的身份。 对H1B员工和绿卡申请的影响 公司重组对H1B员工的身份可能需要进行调整。胡律师建议HR部门准备好必要的文件,以应对移民局的可能调查。同时,如果公司在提交PERM或I-140之前重组,新的继任者公司需要重新审查整个申请流程。如果变更发生在提交140申请之后,新公司必须证明其为“继承利益者”。 胡律师的讲座为HR专业人员提供了宝贵的见解,帮助他们在经济衰退和公司重组期间有效管理与移民和签证相关的挑战。她的建议强调了在这些动荡时期内保持法律合规性和为员工提供支持的重要性。通过这些策略,HR部门可以更好地应对不断变化的经济环境,同时保护公司和员工的利益。
    裁员
    2023年07月03日