未来三年企业必须面对的关键变化：AI 加速落地、人才生态系统兴起、以及从员工投入感走向“赋能时代”。报告指出，尽管 78% 的企业已经使用 AI，但 74% 尚未真正获得价值，关键不在技术，而在组织文化、透明沟通与技能差距。全球人才短缺持续恶化，让企业必须建立灵活的人才生态，包括全职、合同工、gig 人才与 AI agents 的协作模式。同时，敬业度已无法支撑组织绩效，高信任、赋能型文化 将成为核心竞争力。未来的赢家，将是那些既能用好 AI，又能激发员工潜力的组织。
在一个不断被技术与人口结构加速重塑的时代，工作的本质正在悄然改变。企业面临的不仅是数字化带来的流程革新，更是对组织结构、人才模型、管理方式与文化基础的全面挑战。UKG 在《Workplace Evolution: Megatrends Defining 2026 and Beyond》中给出的三大巨趋势——以人为本的 AI、人才生态系统的崛起、以及员工赋能时代的到来——并不是简单的流行话题，而是未来三到五年影响组织持续竞争力的关键支点。本篇深度解读旨在帮助 HR 与业务领导者理解这些趋势的底层逻辑，从而更具前瞻性地重构组织能力。
一、AI 的价值不是技术本身，而是“以人为本”的组织设计
过去两年的生成式 AI 大热，使得企业纷纷投入大量预算采买工具、建设模型，但 UKG 的数据显示，**尽管 78% 的组织至少在一个业务领域使用了 AI，却有高达 74% 尚未看到可衡量的业务回报。**这与其说是技术问题，不如说是组织心态与适配方式的问题。
AI 的真正价值不在于自动化，而在于释放组织的人类创造力。当重复性的行政事务被系统接管，当手册查询、福利理解、排班与可用性管理不再消耗大量精力，员工便能把时间与认知投入到更具意义的沟通、创新与复杂决策中。然而，要实现这一目标，组织必须跨越两个核心障碍：其一是员工对 AI 的不安情绪，其二是技能差距导致的“会用但不敢用”“敢用却不会用”。
报告显示，75% 的前线员工愿意让 AI 处理某些任务，但只有 38% 真的使用 AI ，原因在于组织很少提供明确的目标、培训与安全感。尤其对于担心被取代的前线员工而言，透明沟通比任何技术部署都更关键。企业需要说明“为什么用 AI、AI 能做什么、不能做什么”，让员工看到 AI 是赋能工具，而不是削减劳动力的信号。
AI 的时代已经到来，但 AI 真正的竞争力属于那些愿意重新设计人机协作方式、并把员工视为核心主体而非配角的组织。
二、人才短缺时代的答案不是加快招聘，而是构建“人才生态系统”
全球人才短缺已成为不可逆现实。UKG 援引 ManpowerGroup、制造业与零售业数据指出：74% 的企业找不到所需技能人才，90% 的制造企业因人力不足影响利润，零售行业同样面临巨大压力。
然而，企业若依旧把人力规划等同于“填补岗位”，将愈发难以应对波动的市场与不断扩张的技能差距。UKG 提出的关键词是 “人才生态系统” ，意味着组织不再仅依赖全职员工，而是可以同时调动：
全职与兼职员工
合同工、临时工
gig 灵活用工
内部流动人才
AI 劳动力（AI agents）
未来的组织将不再以岗位结构为核心，而是围绕“技能 × 任务”的动态组合方式运作。企业首先要做的不是招聘，而是盘点现有人才：谁具备可迁移的技能？谁能通过短期培训承担更高价值的工作？哪些任务适合交给 AI 或合约人才完成？这种“去岗位化思维”正在成为组织敏捷性的核心。
然而挑战在于，多数企业尚未具备这种能力——**32% 的 HR 没有追踪员工技能的系统，57% 的 HR 没有内部人才 marketplace 工具。**这意味着企业内部大量潜力被浪费，甚至导致员工因为看不到成长路径而离开。
人才生态系统的构建不仅提高效率，也是对抗人才荒的关键策略。组织必须从“招聘驱动”转向“技能驱动”，让人才在组织内部流动，而不是不断流失。
三、从“投入感”走向“赋能时代”：真正提升绩效的不是 engagement，而是 enablement
过去十年，员工敬业度（engagement）几乎成为 HR 的 KPI，但现实是：敬业度不升反降。Gallup 的数据显示，2024 年全球敬业度下降至 21%，并造成约 4380 亿美元的生产损失。UKG 指出，造成这一趋势的根源在于组织文化的不信任、管理方式的控制性，以及员工缺乏自主权与资源。
因此，报告提出一个更具变革性的方向：员工赋能（Enablement） 。
赋能并不是“员工开心就好”，而是让员工：
具备完成工作所需的资源
拥有决策空间
能够掌握信息
感受到信任
拥有成长与贡献机会
在组织文化中，当控制减少、透明度增加、心理安全感提升时，员工才真正能够发挥最大价值。UKG 数据显示：**高信任文化可带来 42% 的额外投入（discretionary effort）。**这意味着赋能并非“软文化”，而是实实在在的绩效驱动因素。
然而，目前仍有大量组织存在“双重文化”——**47% 的前线员工认为企业对高层与基层执行不同标准。**这正是导致投入感低迷与员工流失的关键原因之一。因此，赋能时代要求组织在制度、工具、沟通与文化上实现一致性，特别是为前线员工提供可访问的数字工具，让他们不再被排除在信息链之外。
赋能不是 HR 的福利项目，而是战略能力。未来的组织竞争，不仅是技术与人才的竞争，更是文化与信任的竞争。
四、中小企业（SMBs）更需要理解这些趋势，因为它们影响更直接、速度更快
UKG 在报告中专门为中小企业做了解读。相比大型企业，SMBs 的结构更简单、灵活性更高，因此也更容易从 AI、人才生态与赋能模式中获益或受损。
AI 可以成为 SMB 的“副驾驶”，自动化大量行政工作，让本就精简的团队把时间投入到高价值工作中。但这种价值要实现，必须让员工理解它、愿意用它并具备使用能力。人才生态系统对于 SMB 的意义则体现在成本敏感度上：通过灵活用工与技能透明化，可以避免过度招聘，保持组织弹性。而赋能机制更是提升员工留存与忠诚度的关键，在小团队里任何人的流失都可能带来直接损伤，因此“赋能＝韧性”。
SMBs 未来最重要的不是“规模”，而是“敏捷性”。而敏捷性来自技术支持、人才灵活性与文化信任三者共同作用。
五、未来三年 HR 的关键任务：重建“技术×人才×文化”的组织能力
UKG 的结论是明确的：未来的工作不是被动变化，而是主动重塑。组织必须同时具备三种关键能力：
第一，AI 增强能力（AI Augmentation） ——让技术真正融入工作流，而不是停留在工具层面。技能驱动的人才策略（Skills-based Workforce Strategy） ——用技能替代岗位思维，实现内部流动与敏捷配置。赋能型组织文化（Enablement Culture） ——以信任、透明、自主为核心，实现从“管理劳动”到“激发潜力”的转变。
未来不属于技术，而属于能把“人 × 技术 × 数据 × 文化”融合成新型组织能力的企业。正如 UKG 在报告结尾强调的：“工作正在被重塑，无论组织是否准备好。”那些主动构建未来能力的企业，将以更快速度适应变化、抵御波动，并在竞争中保持持续优势。
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