不到一年第二次站上联邦陪审团法庭：SHRM这次因“服务犬+撤回Offer”被告NACSHR核心摘要：美国最大HR专业组织之一 SHRM，正在因为自己的“合理便利流程”走上陪审团法庭。原告 Fiona Torres 患有 Type 1 diabetes，她称自己在获得 SHRM Senior Specialist Offer 后，请求携带能够预警危险血糖变化的服务犬上班，之后服务犬请求被拒，Offer最终被撤回。SHRM则表示，公司进行了善意interactive process，并提出CGM、insulin pump、breaks、饮食及leave等替代措施。真正的法律焦点并不是“员工想要什么公司就必须给什么”，而是：企业提出的替代方案是否真正有效解决员工的残障相关需求。 对HR来说，这个案件再次提醒我们——合理便利最重要的不只是结果，更是individualized assessment、流程、证据、政策一致性和沟通方式。目前案件仍在审理，尚无最终判决。
不到一年，美国最具影响力的人力资源专业组织之一 SHRM（Society for Human Resource Management）第二次站上联邦陪审团法庭。这一次，争议来自一份已经发出、后来又被撤回的工作Offer。
原告 Fiona Torres 患有 Type 1 diabetes。她在获得SHRM Senior Specialist职位Offer后，提出希望携带一只能够预警危险血糖变化的医疗服务犬进入办公室。SHRM没有接受这一方案，而是讨论了continuous glucose monitor、insulin pump、进食饮水、休息和leave等替代措施。2024年7月15日，SHRM最终撤回Offer。Torres随后依据Americans with Disabilities Act（ADA）和Virginia Human Rights Act（VHRA）提起诉讼。2026年10月6日，案件在Virginia Alexandria正式进入陪审团审判。
争议不是“公司必须允许服务犬吗”
根据Torres提交给U.S. District Court for the Eastern District of Virginia的Complaint，她认为服务犬能够比单纯依赖设备更早发现危险的血糖变化，因此是保障其工作期间安全所必需的reasonable accommodation。SHRM则否认歧视，并公开表示，公司并没有简单拒绝她的需求，而是进行了good-faith interactive process，并要求Torres与医生讨论其他可能的便利方案。SHRM的核心观点是，ADA并不保证候选人一定获得自己“preferred accommodation”。
因此，这场官司真正要解决的并不是“服务犬能不能进入办公室”这样一个简单的是非题，而是更具体的事实问题：SHRM提出的其他措施，对于Torres的实际医疗需求而言，是否构成有效的替代方案？双方的interactive process是否充分？
SHRM此前曾申请summary judgment，希望在正式庭审前结束案件。但联邦法官Patricia Tolliver Giles在2026年9月拒绝了这一请求，认为关于disability discrimination和failure to accommodate仍存在“genuine dispute of material fact”，因此需要进入审判。需要注意，这一裁定并不意味着SHRM已经违法，而是意味着现有证据不足以在审前直接结束案件。
这已经不是SHRM第一次站上陪审团法庭
这也是此次案件格外受到美国HR行业关注的原因。就在十个月前，SHRM刚刚经历过另一场就业歧视陪审团审判。
2025年12月5日，在 Mohamed v. Society for Human Resource Management 一案中，Colorado联邦陪审团认定SHRM在前员工Rehab Mohamed提出的种族歧视及报复案件中承担责任，并裁定 $1.5 million compensatory damages加$10 million punitive damages，总额$11.5 million。该案源于Mohamed关于工作场所种族差别待遇的投诉以及其后被解雇的争议。SHRM强烈反对该裁决，并已进入上诉程序。
两起案件的事实和法律问题并不相同：Mohamed案涉及race discrimination和retaliation，而Torres案聚焦disability discrimination和reasonable accommodation，不能简单相互类推。但对于一家长期向雇主和HR专业人士提供劳动合规、员工关系和管理实践指导的专业组织而言，不到一年连续两次让就业争议走到联邦陪审团面前，本身已经成为值得关注的行业事件。
真正值得继续看的，是陪审团如何理解“合理便利”
Torres案目前仍在审理，陪审团尚未作出最终裁决。最终结果不仅将决定SHRM是否需要承担法律责任，也可能让外界进一步看到，当“员工首选的便利方案”与“雇主认为可以替代的方案”发生冲突时，美国法院和陪审团究竟如何判断什么才是真正有效的reasonable accommodation。
NACSHR将继续关注该案最终裁决及后续进展。
资料来源：U.S. District Court for the Eastern District of Virginia，Torres v. Society for Human Resource Management, No. 1:25-cv-02360；U.S. District Court for the District of Colorado，Mohamed v. Society for Human Resource Management, No. 1:22-cv-01625；SHRM官方声明；HR Dive。
观点
2026年10月07日
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全球劳动力报告深度解读：AI时代最大的挑战，不是裁员，而是员工的工作已经改变，组织却还没有跟上人工智能究竟会取代多少工作？这是过去两年企业管理者、人力资源负责人和员工反复讨论的问题。但随着AI真正进入企业运营，一个更加现实、也更加复杂的问题正在浮现：即使员工没有失去工作，他们原来的工作是否已经发生了根本变化？如果岗位职责、技能要求和工作方式都在改变，企业现有的人才管理体系是否还能够支持员工持续成长？
2026年10月5日，企业管理软件公司Workday发布最新《Global Workforce Report: The Adaptability Advantage》（全球劳动力报告：适应力优势）。报告基于Workday平台劳动力数据及全球员工和企业决策者调查，试图回答AI正在如何改变就业市场、岗位结构、招聘、员工技能和职业发展。
报告最重要的一组数据是：40%的企业决策者预计AI将提高现有员工的生产力，34%预计工作内容或岗位结构发生变化，33%预计出现新的岗位或技能，而预计员工总数减少的比例为28%。
这些数据并不意味着AI不会导致裁员，也不能据此断言未来就业规模一定保持稳定。事实上，受访企业对AI的预期可能同时包含生产力提升、岗位调整和人员减少。但至少在当前阶段，企业对AI的期待已经明显超越简单的人力成本削减，开始转向如何重新组织工作、配置技能和提高业务效率。
对于北美华人人力资源管理者而言，这份报告揭示了一个值得高度重视的趋势：AI转型正在从技术部署进入组织重构阶段。真正考验HR专业能力的，不再只是帮助员工使用AI，而是帮助企业重新定义工作，并让员工在持续变化中找到自己的职业发展方向。
一、员工没有换工作，但他们的工作已经变了
Workday副总裁Phil Willburn在报告中提出了一个非常具有代表性的观察：“Employees may not be changing jobs, but their jobs are changing around them.”
员工可能没有更换工作，但他们周围的工作正在发生变化。
这句话揭示了当前劳动力市场一个容易被忽视的现象。从招聘、晋升和员工总数等传统指标来看，全球就业市场整体似乎处于相对停滞状态。企业没有大规模扩张招聘，内部晋升增长缓慢，员工流动也不像过去那样活跃。
但是，企业内部发生的变化远比这些数字呈现的更加剧烈。
Workday调查发现，38%的员工在过去一年经历了企业重组或组织结构调整，32%表示企业存在空缺岗位长期不补充人员的情况，30%观察到新岗位被创造，23%的受访者所在组织经历了裁员或岗位冗余削减。
也就是说，即使企业的员工总数没有明显变化，组织内部的工作分配、岗位职责和人员结构仍然可能经历大幅调整。
例如，过去一名Recruiter可能需要大量时间筛选简历、安排面试和联系候选人。随着AI招聘工具投入使用，这些重复性工作可以部分自动化，Recruiter可能因此需要将更多精力投入人才评估、业务沟通和招聘策略。
同样，对于HRBP而言，过去大量时间可能花在整理员工数据、生成报告和回答常规人事问题上；未来，这些任务可能越来越多地由AI辅助完成，而HRBP需要承担更多组织诊断、管理者支持和人才决策工作。
这些变化不一定伴随着岗位名称的改变，却可能实质性改变岗位的价值和能力要求。
从NACSHR的专业视角看，企业过去主要按照Job Title管理人才，但AI时代越来越需要从Task和Skills两个维度重新理解岗位。岗位是否存在是一回事，岗位内部究竟由哪些任务构成、哪些任务可以自动化、哪些能力必须由人承担，则是另一回事。
未来企业HR不能只关注Headcount Planning，还必须开始关注Work Redesign。
二、AI技能需求发生分化：会使用AI，正在成为基础能力
Workday报告中最值得关注的另一组数据，是基础AI技能需求下降25%，而应用型AI技能需求增长51%。
根据Workday对554家企业岗位招聘数据的分析，从2025年9月至2026年7月，企业对AI技能的要求正在发生显著变化。基础AI技能，例如日常使用AI工具、Prompting和Copilot，相关岗位需求在2026年1月达到高峰后下降了25%。
与此同时，Applied AI Skills持续增长，整体增幅达到51%。这些技能主要涉及Machine Learning、Workflow Automation、Large Language Models以及AI Engineering等实际应用能力。
这里需要特别强调：基础AI技能在招聘信息中的需求下降，并不代表企业不再需要员工使用AI，也不意味着这些技能失去了实际价值。更合理的理解是，随着AI工具普及，基础使用能力正在逐渐成为许多岗位的默认要求，而不再总是需要被单独强调的专业技能。
这与过去办公软件普及的过程有相似之处。当越来越多的知识工作者都能够使用Excel、PowerPoint或者其他办公系统时，企业真正重视的就不再只是员工会不会操作软件，而是能否利用工具解决实际业务问题。
AI也正在经历类似的变化。
对于企业HR而言，这意味着培训策略需要升级。过去一年，很多企业的AI培训主要围绕如何使用ChatGPT、Microsoft Copilot或其他生成式AI工具展开。这些培训有其价值，但如果长期停留在工具介绍和Prompt技巧层面，就很难真正推动组织生产力变化。
未来更有价值的学习发展体系，应当围绕实际业务场景展开。例如，招聘团队如何利用AI改善候选人匹配质量，HR Operations如何重新设计员工服务流程，Compensation团队如何提升数据分析能力，HRBP如何借助AI辅助组织诊断与劳动力规划。
企业需要建立的不仅是AI Literacy，更是将AI转化为实际工作成果的能力。
三、员工并不缺乏适应意愿，真正不足的是企业支持
人力资源管理者在推动AI转型时，经常会面临一个问题：员工是否愿意接受变化？
Workday的调查结果提供了一个值得重新思考的答案。
65%的员工表示，如果未来岗位所需技能发生变化，他们有信心进行适应；79%的员工表示，自己知道未来取得成功需要哪些技能。但是，只有66%的员工认为，雇主真正帮助他们发展这些技能。
这13个百分点的差距，反映出员工技能认知与组织发展支持之间存在明显落差。
员工可能已经意识到AI正在改变工作，也愿意接受新技能培训，但他们未必知道企业究竟希望自己如何改变，更不确定完成学习之后能否获得新的发展机会。
这种矛盾在AI重度使用者中更加明显。
在几乎所有工作中使用AI的员工中，62%认为AI可能降低自己当前技能的市场价值，但同时有76%认为AI会创造新的职业发展机会。
这意味着员工对AI的态度并不是简单的支持或反对，而是同时存在期待与担忧。
他们看到了效率提升的机会，也意识到自己过去积累的某些专业能力可能正在发生贬值。
对于北美华人HR而言，这一点尤其值得重视。许多企业拥有不同文化背景、不同年龄层和不同专业经历的员工，各类员工对AI转型的理解、接受程度和职业焦虑可能存在差异。对于跨国经营、团队分布在不同地区的企业，这种沟通与支持的复杂性还可能进一步增加。
HR不能仅仅通过一封邮件宣布公司开始采用AI，也不能把员工参加培训的次数当作转型成功的证明。
企业更需要回答员工几个具体问题：我的岗位未来会如何变化？哪些任务将由AI承担？哪些技能仍然具有长期价值？公司是否提供学习资源？如果我掌握了新技能，是否能够看到明确的内部发展机会？
AI转型过程中，员工最需要的可能不是更多关于AI的口号，而是更清晰的职业发展预期。
四、内部人才流动正在停滞，传统职业发展模式面临挑战
Workday报告显示，57%的企业内部横向岗位流动同比下降。全球员工的12个月滚动晋升率约为8.1%，整体基本没有明显增长。
更值得注意的是员工为何无法实现内部流动。
在尝试申请内部岗位的员工中，22%认为内部选拔程序不够公平，22%遇到岗位被暂停、撤销或改变的情况，17%表示经理不支持内部转岗。
而在过去一年没有申请内部岗位的员工中，44%表示对当前岗位满意，但27%表示没有看到有吸引力的内部机会。
这组数据揭示的问题可能比单纯的晋升率下降更加深刻。
过去企业内部的职业发展路径相对清晰：员工通过积累经验、完成绩效目标、承担更多职责，逐步获得晋升或转岗机会。
但随着AI改变工作内容、组织结构持续调整、部分企业控制新增岗位，传统依赖职位数量增长和管理层级扩张的职业发展模式正在受到挑战。
员工可能持续学习新技能，却发现原来熟悉的晋升路径不再存在；企业可能不断要求员工提升适应能力，却没有同步建立新的岗位转换机制。
如果企业不能解决这一矛盾，员工对学习和转型的积极性就可能逐渐下降。
Workday自身的案例提供了一种可能的解决方向。公司部署Fetch——HiredScore AI for Talent Mobility的一项能力——利用AI帮助招聘团队将内部人才与开放岗位进行匹配。部署后，Workday报告其内部人才流动同比增长45%。
这一案例说明，内部人才发展不仅取决于有没有岗位，还取决于企业能否识别内部人才的能力，并让相关机会被员工和招聘团队看见。
对于企业HR而言，这意味着Talent Marketplace、Skills Intelligence和Internal Mobility不应被视为几个相互独立的系统。
真正有效的人才管理体系，应当将员工现有能力、岗位技能要求、学习发展资源和内部机会连接起来。
尤其对于一些希望控制招聘成本、同时需要持续推进AI转型的企业，重新发现和配置已有员工的能力，可能比一味依靠外部招聘更加重要。
五、AI让招聘申请量暴增，却没有真正解决人才匹配问题
AI正在改变招聘市场的另一端。
Workday调查发现，84%的求职者已经在求职过程中使用AI，其中47%利用AI撰写或修改简历、求职信等材料，34%利用AI准备面试或评估。在使用AI求职的人群中，42%表示AI增加了自己申请的岗位数量。
随着AI降低申请成本，企业收到的申请数量明显增加。
从2025年7月至2026年7月，企业每发出一个Offer对应的申请数量中位数，从58份增加到69份。
其中，Technology & Media行业从147份增加到207份，同比增长40.4%；Financial Services行业从77份增加到98份，同比增长27.2%。
但是，招聘申请量显著增加，并没有带来同等程度的招聘效率提升。报告显示，整体岗位填补周期仍然维持在约60天。
34%的招聘经理表示，岗位难以填补的主要原因是候选人缺乏所需技能；33%认为候选人对薪酬、工作地点或灵活性的期望与岗位要求不一致。
这反映出一个值得HR关注的新问题：AI正在让候选人更容易申请工作，但并没有让企业更容易找到真正合适的人。
对于Recruiter而言，未来的挑战可能不再是如何获得更多简历，而是如何从大量申请中准确识别真正具备岗位能力、学习潜力和业务适配度的人才。
Workday workplace psychologist Dr. Liz Pavese在报告中指出，传统招聘系统和思维模式过度依赖职位名称及固定候选人画像，招聘经理需要进一步识别候选人的Transferable Skills和Adjacent Capabilities。
这意味着招聘评估需要逐步超越简历关键词和过去的Job Title，更多关注候选人的实际能力、问题解决方式和可迁移技能。
对于北美华人HR，尤其是服务于科技企业、专业服务机构和跨国企业的招聘团队，这一变化具有直接的实践意义。
当越来越多候选人使用AI优化简历和求职表达时，企业更应该提升结构化面试、工作样本评估和技能验证的质量。同时，在使用AI招聘工具时，也需要关注候选人隐私、评估公平性，以及所在地适用的就业和自动化决策相关要求，避免把效率提升建立在新的合规风险之上。
六、员工暂时留下，不代表他们真正愿意留下
当前劳动力市场还有一个容易让企业产生误判的现象：员工流动相对缓慢，但员工对组织的认同感并不一定同步提高。
Workday数据显示，典型企业的两年员工留任率从2024年7月的73.3%下降至2026年7月的70.5%。
与此同时，27%的员工表示未来12个月可能寻找外部工作机会，而报告中的年度自愿离职率约为16%。
这说明一部分员工虽然尚未离职，但已经开始考虑外部发展机会。
特别是在招聘需求相对疲软、外部岗位竞争加剧的环境中，员工可能因为经济压力、职业风险或者缺乏合适机会而暂时留在现有企业。
这种留任并不能自动等同于员工满意度或组织忠诚度提高。
Workday进一步发现，只有59%的员工认为雇主真正关心自己这个人，58%认为影响员工的组织变化得到了公平处理。
在员工成长体验方面，Career Path的积极评价比例仅为63%，明显低于Mentoring的81%和Learning的79%。
这些结果非常值得企业HR警惕。
企业可能提供了培训课程，也建立了导师机制，但员工依然看不到自己未来能够走向哪里。
这就解释了为什么单纯增加培训预算或者学习资源，未必能够解决员工参与度和留任问题。
员工真正需要的，不只是学习机会，而是学习与未来职业发展的连接。
对于正在经历组织调整、岗位重构或AI转型的企业，透明沟通、公平的人员决策和清晰的职业发展预期，可能比单纯强调企业文化更加重要。
NACSHR认为，HR管理者尤其需要关注那些“没有离职、绩效尚可，但对未来发展缺乏信心”的员工。这类风险往往不会立即反映在Turnover指标中，却可能逐渐影响员工主动性、知识共享、创新意愿和组织信任。
七、大型企业收缩与中小企业增长并存，北美人才市场需要重新观察
Workday报告还呈现了另一个重要变化：不同规模企业的就业增长正在明显分化。
2026年上半年，企业总体员工规模增长接近零，但大型企业和中小企业的表现存在较大差异。
在Workday研究样本中，拥有100,000名以上员工的超大型企业贡献了约74%的净员工人数下降，但仅占样本员工总数的26%。
相比之下，较小规模企业仍然表现出更明显的增长动力。
按照报告中的Headcount Trajectory Index，Emerging/SMB达到58.4%，Midmarket为51.0%，Enterprise为48.9%，Large Enterprise为44.3%，30,000人以上的Majors仅为42.8%。
这些数据反映的是Workday客户样本内不同规模企业的人员变化趋势，不能直接代表整个美国或加拿大劳动力市场。但它提示企业，不同规模公司的招聘需求与人才管理重点，可能正呈现明显分化。
大型企业可能更加关注组织效率、AI投资回报和内部人才重新配置，而中小型成长企业可能仍然面临业务扩张、人才招聘和管理能力建设的压力。
对于北美华人HR而言，这也意味着人才管理策略必须与企业发展阶段相匹配。
大型跨国企业可能需要更加成熟的Skills Framework、Talent Marketplace和Workforce Planning能力；处于增长阶段的中小企业，则可能更需要灵活的招聘体系、跨职能人才培养和高效率的HR运营支持。
尤其对于在北美持续发展业务的华人创业企业和跨国企业，AI应用可以成为提高组织效率的重要机会，但前提是企业能够明确哪些工作真正适合自动化，哪些岗位需要重新设计，以及哪些关键人才能力必须持续投入。
八、NACSHR观察：AI时代，HR正在从人员管理走向工作设计
如果将Workday报告中的数据放在一起分析，可以发现一个更加深层的趋势：AI正在改变企业人力资源管理的基本逻辑。
过去，HR系统主要围绕员工和岗位展开。招聘负责把人带进组织，绩效管理评价员工表现，学习发展帮助员工提升技能，人才管理决定晋升与继任，薪酬福利则围绕岗位和员工关系设计。
这些模块虽然相互关联，但在不少企业中仍然是相对独立运作的。
然而，AI正在打破这种边界。
当岗位中的部分任务由AI完成时，Job Description就需要调整；当工作内容发生变化时，Skills Framework需要更新；当员工掌握新的能力时，企业需要重新评估内部岗位匹配；当AI提高团队产能时，绩效目标和管理方式也可能需要改变。
这些变化最终会影响招聘、培训、绩效、薪酬、组织结构和员工关系。
因此，AI时代的人力资源转型不应该被简单理解为“给HR增加一些AI工具”。
更重要的是重新建立Work、Skills、People和Technology之间的关系。
从NACSHR的角度看，未来企业HR的专业价值，可能越来越体现在四个方面。
首先，是能够理解业务和岗位如何被AI改变，而不是仅仅根据管理层提出的人员需求执行招聘。HR需要参与岗位任务分析、组织结构讨论和工作流程优化。
其次，是能够识别企业未来真正需要的能力，并把技能要求转化为员工可以理解的发展路径。技能体系不能只是用于招聘筛选，更应该成为内部培养和人才配置的基础。
第三，是能够帮助管理者处理组织变化中的人际关系和信任问题。AI可以生成岗位分析和培训建议，却不能自动建立员工对管理者的信任，也无法替代企业对公平性和员工体验的责任。
第四，是能够利用数据改善人才决策。企业需要将传统Headcount、Turnover和Time to Fill等指标，与内部人才流动、技能差距、岗位变化和员工职业发展体验结合起来，而不是孤立地观察某一个数字。
真正有竞争力的HR组织，将不只是管理企业现有的人力资源，而是能够持续帮助企业重新配置人与工作的关系。
九、北美华人HR可以从哪些具体行动开始？
对于正在制定2027年人才战略的企业，NACSHR建议将AI转型从抽象讨论转化为可以执行的管理议题。
第一步，重新审视关键岗位。 企业不需要一开始就重构所有Job Description，可以优先选择招聘、客户服务、财务、人力资源运营、市场营销等AI影响较明显的职能，分析现有岗位的任务构成，识别哪些工作可以自动化、哪些需要人工审核，以及哪些职责可能因此发生变化。
第二步，开展技能差距分析。 不要只问员工是否会使用AI，而要根据真实业务流程，判断员工需要哪些AI工具应用能力、数据分析能力、流程设计能力和专业判断能力。对于现有员工，应重点识别可以通过培训和实际项目获得的新能力。
第三步，将培训与内部机会连接。 如果企业希望员工持续Reskill，就应当尽可能提供明确的岗位发展方向。对于无法立即提供晋升的企业，也可以通过跨部门项目、横向发展、岗位轮换和新的专业职责，为员工建立成长空间。
第四步，让Manager成为转型的重要参与者。 企业应当鼓励管理者定期与员工讨论岗位变化、未来技能需求和职业发展，而不是只在年度绩效评估时讨论目标完成情况。对于涉及AI的组织调整，还应明确经理在员工沟通、公平评价和培训支持方面的责任。
第五步，建立更合理的AI转型衡量指标。 AI工具使用率和培训完成率可以作为过程指标，但不应成为衡量转型成功的唯一依据。企业还应关注实际工作效率、员工技能提升、内部流动机会、岗位匹配质量、员工信任和业务结果。
对于资源有限的中小企业，可以从一两个关键职能开始试点，不必追求一次性建设复杂的人才管理平台。对于组织规模较大、业务覆盖多个国家或地区的企业，则应当逐步建立跨职能、跨地区的岗位与技能治理机制，同时注意不同司法辖区在员工数据、招聘决策和劳动关系方面的要求。
需要指出的是，以上建议是NACSHR基于报告提出的企业管理实践方向，并非Workday报告已经验证有效性的统一实施方案。企业仍需根据自身业务结构、员工规模和管理成熟度进行调整。
十、结语：AI时代真正的竞争优势，是组织持续适应变化的能力
Workday将这份报告命名为《The Adaptability Advantage》，其核心含义不只是要求员工学习新技能，而是强调企业需要建立能够持续适应变化的组织能力。
在AI持续进入企业的过程中，一些传统任务可能减少，一些岗位可能重新组合，新的技能和职业机会也可能不断出现。对于员工而言，这意味着过去依靠一套专业技能长期维持职业竞争力的模式正在受到挑战。
但对于企业而言，挑战同样巨大。
如果企业不断要求员工提高效率，却无法解释岗位未来的发展方向；如果企业持续投入AI系统，却没有同步调整工作流程和管理机制；如果员工努力学习新技能，却看不到组织内部的发展机会，那么AI技术带来的生产力潜力就可能无法充分转化为长期组织能力。
值得注意的是，Workday报告并未证明AI已经全面减少裁员，也没有证明AI必然提升企业就业规模。它真正揭示的是，在就业总体增长相对平缓的背景下，工作内容、技能需求和员工职业预期正在持续变化。
而这种变化可能比单纯的岗位增减更加深刻。
对北美华人HR而言，未来的专业竞争力也将越来越取决于能否深入理解业务，参与组织设计，推动人才转型，并在效率提升与员工发展之间建立合理平衡。
企业需要的不只是能够执行招聘、薪酬和员工关系工作的HR，更是能够帮助管理层理解未来工作模式、支持员工适应变化，并共同建设高绩效组织的人力资源领导者。
AI时代最值得企业警惕的，或许不是某些岗位正在消失，而是员工的工作已经发生改变，企业的人才管理制度却仍然停留在过去。
这也给所有HR管理者留下了一个值得深入讨论的问题：当企业开始用AI重新定义工作时，我们是否已经准备好重新定义人力资源管理本身？
关于NACSHR
NACSHR（北美华人人力资源协会）致力于连接北美华人人力资源专业人士、企业管理者及行业合作伙伴，推动人力资源领域的专业交流、实践分享与跨行业合作，持续关注AI、组织转型、人才管理、劳动法规及未来工作的发展趋势。
官方网站：https://www.nacshr.org
资料来源与研究说明
Workday, Inc.，《Global Workforce Report: The Adaptability Advantage》，October 2026。本文主要参考完整22页报告，涵盖岗位变化、招聘趋势、AI技能、内部人才流动、员工留任及企业规模差异等内容。
Workday / PR Newswire，《Workday Global Workforce Report: AI Is Rewriting Jobs More Than It's Cutting Them》，October 5, 2026。官方新闻稿：https://www.prnewswire.com/news-releases/workday-global-workforce-report-ai-is-rewriting-jobs-more-than-its-cutting-them-302898076.html
研究方法说明： Workday的Global Workforce Reporting结合Workday Human Capital Management、Workday Peakon Employee Sentiment及Workday Recruiting相关数据，涵盖12个主要行业、5种企业规模及19个国家，并使用不同的样本面板进行分析。两项补充调查分别为2026年9月的Q3 Global Workforce Survey（N=6,001，其中决策者相关问题约1,780人），以及2026年8月的AI@Work Survey（N=5,944）。调查覆盖美国、英国、加拿大、澳大利亚、法国和德国。部分指标为新增或暂定指标，报告明确要求将观察结果视为描述性趋势，而非直接因果证据。
本文由NACSHR北美华人人力资源协会根据Workday官方研究报告及新闻稿整理、分析并撰写。文中数据来自原始研究，行业判断及管理建议为NACSHR基于报告作出的独立专业解读，不代表Workday官方立场。
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