观点 - 北美华人人力资源协会

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Yes, AI Is Really Impacting The Job Market. Here’s What To Do. Josh Bersin 在 2025 年末指出，美国就业市场正在出现结构性变化。整体失业率上升至 4.6%，其中应届大学毕业生的失业率接近 10%，成为最受冲击的群体。与此同时，不要求大学学历的岗位持续增长，一线员工的重要性正在被重新定义。更值得关注的是信任问题。Edelman 调研显示，70% 的员工不信任企业关于 AI 裁员的说法，只有 27% 信任 CEO。AI 不只是技术工具，而是一场社会与组织层面的转型。Josh Bersin 强调，AI 并非消灭岗位，而是放大能力。真正的挑战在于，企业是否愿意投资年轻人才，是否能用透明沟通化解 AI 焦虑。详细来看 All year I’ve been studying the employment data and talking with press about the smallish impact of AI on the job market. Most of the slowdown in US jobs, from my data and conversations, has been driven by cost-cutting and general economic uncertainty, not explicit AI job replacement. Well going into 2026 the situation is changing. The US unemployment rate is now 4.6%, up from 4.2% one year ago (a 9.5% increase) and 3.7% in November of 2023 (a 24.7% increase in two years). These are significant increases, especially considering that unemployment was 3.6% in November of 2022. This tells me that the US economy is slowing after the post-pandemic “revenge buying” frenzy of 2021 and 2022. And of course US tariffs, inflation, and relatively high interest rates all contribute. But now let’s look under the covers and break out unemployment into two sub-groups: new college graduates (24 years and younger), and more seasoned workers (age 25-35). Suddenly you see a divergence. The green line, tenured college graduates, shows a steady unemployment rate below the average. This makes sense: these are experienced employees with skills, judgement, and seasoned decision-making maturity. The orange line, new college graduates, is trending upward. In fact right now it’s almost 10%, which is the highest it has been since July 2021, the peak recovery from the pandemic. Looking backwards, the only time young college grad unemployment was this high was in 2011, a period of recovery from the 2008 recession. (St. Louis Fed agrees.) And by the way, to round this out, jobs that do not require a degree are plentiful, roughly 82% of the workforce (up from 79% five years ago). So AI is not only slowing new college grad hiring, it’s also reducing the total number of jobs that require college. There are three important things happening here: First, whether it’s correct or not, employers are slowing down entry level hiring. Companies hire new college grads for many reasons (largely for talent pipeline), and many newly minted grads are far more AI-ready than we are. Despite this, it appears to economists that it’s harder than ever for these young folks to compete, so they need to “sell” their AI readiness and learning capacity. Second, the frontline workforce is becoming much more important. The general automation of white collar work (it’s still early days) and the explosion of jobs in healthcare, social services, retail, repair, entertainment and distribution are making the “college grad” part of the workforce relatively smaller. That’s not to say the money isn’t good, but as a CEO or leader more and more of your energy has to go into supporting these frontline workers. (Read our Frontline-First research for more.) Third, employees don’t trust CEO talk about jobs. A new study by Edelman shows a massive lack of people’s trust in business leaders (and AI scientists) around AI. This 5,000+ worker survey found that 70% of US workers do not trust statements about AI job reductions. When asked “who you do trust” only 27% of US workers trust the CEO. So we, as leaders, have a trust problem. Here’s the trust data, and this is all about “Trust in AI’s Value” not “trust in the AI platform.” AI Is a Socio-Technological Innovation As I talked about in this week’s podcast, AI is “socio-technological.” It has many societal and sociological impacts. If only half your employees believe what leaders are telling them, they’re going to hold back, grumble, and resist change. This is why economic insecurity is high: people are concerned about their jobs, careers, and future earnings. (So AI anxiety could actually lower economic productivity!) The solution to this is not to ignore the topic, but rather to discuss it openly. None of us really know how much impact AI will have (I do know most platforms over-sell its value right now), and AI is a little scary. We have to get comfortable with phones that talk back to us, creepy emails that know our name, avatar-based job interviews, AI-driven career advice, and AI-informed performance reviews. And in 2026 we’re going to see digital twins, robots, and more real-life animations of people at work. (Galileo Learn uses a “Josh Agent” to coach and challenge you as you learn.) Here’s my advice. If you’re holding back on entry-level hiring you may be making a mistake. Younger staff, who have lived with this technology for more of their lives, are likely to be the ones to most quickly use AI, build with AI, and innovate with its new applications. People who are tenured tend to see new tools as a way to “speed up what they know how to do.” New employees might just say “why not do it this way?” and bring you the reinvention you need. Everyone Has The Opportunity To Be A Superworker Now AI is not a job killer, it’s a big job-leveler. You, as a younger worker, have access to information and research which was often hoarded by experts. If you’re willing to roll up your sleeves, you can move from “apprentice” to “newly minted expert” quickly. And if you’re looking for a job there’s no excuse for not becoming an expert on the company before you talk with a recruiter. For senior, more tenured people the same applies. You can’t rely on your experience alone any more: you, too, should be digging in and learning about new technologies, tools, and advancements in your domain. Employers: Be Careful How You Think For hiring managers and executives, beware of the “tenure trap” above. Just because a senior person knows your business better, you may find that the young “AI-Guru” right out of college catches up fast. Remember, tenured people may see AI as a way to “do things the old way faster” rather than “rethink the way we work.” For HR leaders and recruiters, remember one thing. Younger workers may learn faster and ultimately improve productivity at a faster rate (plus they cost less). If you seek out fast-learning AI pioneers they could be your Superworkers of the future. And for CEOs and other execs, be honest and thoughtful about your plans. All our research points to AI as a “scaling technology,” not one to “eliminate jobs.” The more honest and supportive you are, the faster your employees will adapt and help your company stay ahead.

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2025年12月22日
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HR服务行业高管薪酬再创新高：年薪中位数达 150 万美元，股权激励成为核心 2024 年全球上市招聘公司高管薪酬中位数同比增长 16.3%，达到 150 万美元。美国和加拿大市场中位数为 310 万美元，英国市场增幅高达 34%。在薪酬结构上，变化同样明显。对于薪酬最高的前 10 位高管来说，基础薪资仅占 10%，而股票奖励占比高达 72%。这意味着，招聘行业正在通过股权激励，将高管的个人回报与企业长期价值深度绑定。从 Korn Ferry 到 ManpowerGroup，再到 AMN Healthcare Services，头部招聘企业正用资本市场语言，重新定义高管激励模式。在经历了招聘需求波动、灵活用工结构调整以及资本市场重新定价之后，人力资源服务行业的高管薪酬正在重新走高。根据 Staffing Industry Analysts（SIA）发布的《Staffing Executive Compensation Analysis: 2025 Update》报告，2024 年全球上市人力资源服务企业高管的薪酬中位数同比增长 16.3%，达到 150 万美元。这一数据表明，尽管行业环境仍充满不确定性，但资本市场对头部人力资源服务企业的管理层激励力度并未减弱。区域差异明显，英国市场涨幅最为突出从区域维度来看，高管薪酬增长呈现出明显分化。在美国和加拿大，上市人力资源服务企业高管的薪酬中位数为 310 万美元，同比增长 2.8%，整体保持高位但增长相对温和。相比之下，欧洲、中东和非洲（EMEA）地区的涨幅更为显著，高管薪酬中位数同比增长 21.8%，达到 95.4 万美元。其中，英国市场表现尤为突出。仅统计英国上市人力资源服务企业，高管薪酬中位数同比大幅上涨 34.0%，至 96.7 万美元，成为本次报告中涨幅最高的区域。头部企业高管领跑全球薪酬榜在具体个人层面，2024 年全球薪酬最高的人力资源服务行业高管包括： Gary D. Burnison（Korn Ferry 总裁兼 CEO）：1470 万美元 Jonas Prising（ManpowerGroup CEO）：1290 万美元 Cary Grace（AMN Healthcare Services 首席执行官）：960 万美元这些企业本身并非传统意义上的“招聘公司”，而是覆盖人力资本咨询、派遣与灵活用工、医疗人力解决方案等更广泛的人力资源服务领域，也反映出资本市场对综合型、专业化人力服务模式的认可。薪酬结构变化：现金不再是主角比薪酬金额本身更值得 HR 关注的，是高管薪酬结构的变化。报告显示，在薪酬最高的前 10 位高管中：基础薪资仅占总薪酬的 10% 股票奖励高达 72% 这意味着，人力资源服务行业的高管激励，已高度向股权和长期价值绑定机制倾斜。高管个人回报不再主要取决于当期业绩，而是与公司市值表现、长期战略执行和资本市场预期深度挂钩。对 HR 与行业的启示这一趋势释放出清晰信号：高管薪酬已不再是单纯的薪资管理问题，而是企业治理、资本结构和长期战略的一部分。对于人力资源服务企业而言，高管激励机制正在从“稳态管理”转向“价值共担”；而对于 HR 从业者来说，理解高管薪酬背后的资本逻辑，也将成为参与企业战略讨论的重要能力之一。在行业持续整合与转型的背景下，高管薪酬的变化，或许正是人力资源服务行业走向成熟与资本化的重要标志。

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2025年12月17日
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20州联合起诉10万美元 H-1B 签证费：一场牵动美国教育与医疗体系的人才之争美国 20 个州正式起诉特朗普政府，反对 10 万美元 H-1B 新签证费用。州政府指出，该政策未经国会授权，将严重冲击教育、医疗等公共领域的人才供给。案件已进入联邦法院，可能对未来美国用工与移民政策产生深远影响，值得 HR 和企业持续关注。美国围绕 H-1B 签证的政策争议再次升级。近日，包括加利福尼亚州和马萨诸塞州在内的 20 个州，正式向联邦法院提起诉讼，挑战特朗普政府对新 H-1B 签证征收 10 万美元费用的决定。这一罕见的多州联合行动，迅速在政界、学界和雇主群体中引发强烈反响。本次诉讼由加州总检察长 Rob Bonta 和马萨诸塞州总检察长 Andrea Joy Campbell 牵头。起诉方核心观点在于：该费用并非由国会授权设立，而是行政部门单方面决定，违反了联邦法律，也背离了国会当初设立 H-1B 项目的立法初衷。州政府认为，H-1B 项目的本质是帮助美国在关键专业领域补充本土难以满足的人才缺口，而并非设置“准入门槛”式的高额收费。10 万美元的签证费用，不仅远超实际行政处理成本，也将对公共部门造成实质性伤害。从数据来看，这一担忧并非空穴来风。教育行业是 H-1B 签证使用量排名第三的职业领域，全美约有 3 万名教育工作者依赖该签证体系。在医疗领域，仅 2024 财年，就有近 1.7 万名医疗与健康相关从业者获得 H-1B 签证，其中约一半为医生和外科医生。根据官方预测，如果缺乏海外医疗人才补充，美国到 2036 年可能面临 8.6 万名医生的结构性短缺。相比之下，目前雇主为一名 H-1B 员工承担的总费用，通常在 960 美元至 75,595 美元之间，已经包含多项法定与合规成本。州政府指出，将费用一次性抬升至 10 万美元，不仅缺乏成本依据，更可能迫使公立大学、医院和学区直接放弃国际招聘。对此，美国国土安全部（DHS）态度强硬。DHS 在回应中表示，该收费措施是合法的，并将本次诉讼描述为“民主党州总检察长出于政治动机，对总统移民政策的阻挠行为”。双方立场分化明显，也使案件的政治与制度意义进一步放大。值得注意的是，反对该费用的不仅是州政府。美国商会（US Chamber of Commerce）以及美国大学协会（Association of American Universities）也已就同一问题另行提起诉讼，显示出企业界和高等教育体系对这一政策的普遍担忧。在更广泛的背景下，特朗普政府此前还宣布，将加强对 H-1B 申请人的审查，包括对社交媒体的系统性审阅。这意味着，H-1B 政策正在从“成本层面”和“审查层面”同时收紧，其外溢影响已不再局限于科技行业，而是扩散至教育、医疗等公共服务领域。目前，该案件已以 State of California v. Noem 为名，提交至马萨诸塞州联邦地区法院。无论最终判决结果如何，这场诉讼都将对美国未来高技能移民政策、公共部门用工能力以及全球人才流动格局产生深远影响。对 HR 从业者、雇主和国际人才而言，这不仅是一项费用调整的争议，更是一场关于“美国是否仍愿意为关键行业引入全球人才”的制度性拷问。

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2025年12月15日
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UKG《2026 工作场所三大超级趋势》深度解读：AI、人才生态与赋能时代的组织重塑未来三年企业必须面对的关键变化：AI 加速落地、人才生态系统兴起、以及从员工投入感走向“赋能时代”。报告指出，尽管 78% 的企业已经使用 AI，但 74% 尚未真正获得价值，关键不在技术，而在组织文化、透明沟通与技能差距。全球人才短缺持续恶化，让企业必须建立灵活的人才生态，包括全职、合同工、gig 人才与 AI agents 的协作模式。同时，敬业度已无法支撑组织绩效，高信任、赋能型文化将成为核心竞争力。未来的赢家，将是那些既能用好 AI，又能激发员工潜力的组织。在一个不断被技术与人口结构加速重塑的时代，工作的本质正在悄然改变。企业面临的不仅是数字化带来的流程革新，更是对组织结构、人才模型、管理方式与文化基础的全面挑战。UKG 在《Workplace Evolution: Megatrends Defining 2026 and Beyond》中给出的三大巨趋势——以人为本的 AI、人才生态系统的崛起、以及员工赋能时代的到来——并不是简单的流行话题，而是未来三到五年影响组织持续竞争力的关键支点。本篇深度解读旨在帮助 HR 与业务领导者理解这些趋势的底层逻辑，从而更具前瞻性地重构组织能力。一、AI 的价值不是技术本身，而是“以人为本”的组织设计过去两年的生成式 AI 大热，使得企业纷纷投入大量预算采买工具、建设模型，但 UKG 的数据显示，**尽管 78% 的组织至少在一个业务领域使用了 AI，却有高达 74% 尚未看到可衡量的业务回报。**这与其说是技术问题，不如说是组织心态与适配方式的问题。 AI 的真正价值不在于自动化，而在于释放组织的人类创造力。当重复性的行政事务被系统接管，当手册查询、福利理解、排班与可用性管理不再消耗大量精力，员工便能把时间与认知投入到更具意义的沟通、创新与复杂决策中。然而，要实现这一目标，组织必须跨越两个核心障碍：其一是员工对 AI 的不安情绪，其二是技能差距导致的“会用但不敢用”“敢用却不会用”。报告显示，75% 的前线员工愿意让 AI 处理某些任务，但只有 38% 真的使用 AI，原因在于组织很少提供明确的目标、培训与安全感。尤其对于担心被取代的前线员工而言，透明沟通比任何技术部署都更关键。企业需要说明“为什么用 AI、AI 能做什么、不能做什么”，让员工看到 AI 是赋能工具，而不是削减劳动力的信号。 AI 的时代已经到来，但 AI 真正的竞争力属于那些愿意重新设计人机协作方式、并把员工视为核心主体而非配角的组织。二、人才短缺时代的答案不是加快招聘，而是构建“人才生态系统” 全球人才短缺已成为不可逆现实。UKG 援引 ManpowerGroup、制造业与零售业数据指出：74% 的企业找不到所需技能人才，90% 的制造企业因人力不足影响利润，零售行业同样面临巨大压力。然而，企业若依旧把人力规划等同于“填补岗位”，将愈发难以应对波动的市场与不断扩张的技能差距。UKG 提出的关键词是 “人才生态系统”，意味着组织不再仅依赖全职员工，而是可以同时调动：全职与兼职员工合同工、临时工 gig 灵活用工内部流动人才 AI 劳动力（AI agents）未来的组织将不再以岗位结构为核心，而是围绕“技能 × 任务”的动态组合方式运作。企业首先要做的不是招聘，而是盘点现有人才：谁具备可迁移的技能？谁能通过短期培训承担更高价值的工作？哪些任务适合交给 AI 或合约人才完成？这种“去岗位化思维”正在成为组织敏捷性的核心。然而挑战在于，多数企业尚未具备这种能力——**32% 的 HR 没有追踪员工技能的系统，57% 的 HR 没有内部人才 marketplace 工具。**这意味着企业内部大量潜力被浪费，甚至导致员工因为看不到成长路径而离开。人才生态系统的构建不仅提高效率，也是对抗人才荒的关键策略。组织必须从“招聘驱动”转向“技能驱动”，让人才在组织内部流动，而不是不断流失。三、从“投入感”走向“赋能时代”：真正提升绩效的不是 engagement，而是 enablement 过去十年，员工敬业度（engagement）几乎成为 HR 的 KPI，但现实是：敬业度不升反降。Gallup 的数据显示，2024 年全球敬业度下降至 21%，并造成约 4380 亿美元的生产损失。UKG 指出，造成这一趋势的根源在于组织文化的不信任、管理方式的控制性，以及员工缺乏自主权与资源。因此，报告提出一个更具变革性的方向：员工赋能（Enablement）。赋能并不是“员工开心就好”，而是让员工：具备完成工作所需的资源拥有决策空间能够掌握信息感受到信任拥有成长与贡献机会在组织文化中，当控制减少、透明度增加、心理安全感提升时，员工才真正能够发挥最大价值。UKG 数据显示：**高信任文化可带来 42% 的额外投入（discretionary effort）。**这意味着赋能并非“软文化”，而是实实在在的绩效驱动因素。然而，目前仍有大量组织存在“双重文化”——**47% 的前线员工认为企业对高层与基层执行不同标准。**这正是导致投入感低迷与员工流失的关键原因之一。因此，赋能时代要求组织在制度、工具、沟通与文化上实现一致性，特别是为前线员工提供可访问的数字工具，让他们不再被排除在信息链之外。赋能不是 HR 的福利项目，而是战略能力。未来的组织竞争，不仅是技术与人才的竞争，更是文化与信任的竞争。四、中小企业（SMBs）更需要理解这些趋势，因为它们影响更直接、速度更快 UKG 在报告中专门为中小企业做了解读。相比大型企业，SMBs 的结构更简单、灵活性更高，因此也更容易从 AI、人才生态与赋能模式中获益或受损。 AI 可以成为 SMB 的“副驾驶”，自动化大量行政工作，让本就精简的团队把时间投入到高价值工作中。但这种价值要实现，必须让员工理解它、愿意用它并具备使用能力。人才生态系统对于 SMB 的意义则体现在成本敏感度上：通过灵活用工与技能透明化，可以避免过度招聘，保持组织弹性。而赋能机制更是提升员工留存与忠诚度的关键，在小团队里任何人的流失都可能带来直接损伤，因此“赋能＝韧性”。 SMBs 未来最重要的不是“规模”，而是“敏捷性”。而敏捷性来自技术支持、人才灵活性与文化信任三者共同作用。五、未来三年 HR 的关键任务：重建“技术×人才×文化”的组织能力 UKG 的结论是明确的：未来的工作不是被动变化，而是主动重塑。组织必须同时具备三种关键能力：第一，AI 增强能力（AI Augmentation）——让技术真正融入工作流，而不是停留在工具层面。第二，技能驱动的人才策略（Skills-based Workforce Strategy）——用技能替代岗位思维，实现内部流动与敏捷配置。第三，赋能型组织文化（Enablement Culture）——以信任、透明、自主为核心，实现从“管理劳动”到“激发潜力”的转变。未来不属于技术，而属于能把“人 × 技术 × 数据 × 文化”融合成新型组织能力的企业。正如 UKG 在报告结尾强调的：“工作正在被重塑，无论组织是否准备好。”那些主动构建未来能力的企业，将以更快速度适应变化、抵御波动，并在竞争中保持持续优势。

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2025年12月10日
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401(k) 市场正在发生什么：Guideline 被拆分出售，从 Gusto 并购到 Vestwell 接盘，HR要注意什么过去几个月，美国中小企业退休市场经历了一次“静悄悄但级别很高”的重组：小企业 401(k) 提供商 Guideline 被 Gusto 收购，但只是一部分；未被 Gusto 接手的那一大块业务，被装进一个新实体 Accrue 401k，随后再卖给 Vestwell。对北美华人 HR 和企业主来说，这不是一条“别人家的资本市场新闻”，而是会直接影响你手上 401(k) 计划去哪儿、员工的钱由谁来管的一场结构性变化。请看NACSHR的解读和分析，希望可以帮助到你，尤其是要求强制提供401k州的HR同仁。 Guideline 的崛起：从“低费率 401(k) 明星”到被并购标的 Guideline 曾经是中小企业 401(k) 世界里的“网红选手”：低费用、自动化、在线开户、和各类工资系统的深度集成，让它在中小企业市场快速扩张，吸引了大批使用 QuickBooks、Gusto、Rippling、Paylocity 等 payroll 的雇主。它代表的是一代“fintech recordkeeper”的路线：用科技和规模去对抗大型传统金融机构的高费率与低效率。但这样的模式也有先天难点：一是费率压到很低后，必须依赖极大的计划规模才能摊平成本；二是随着各州强制退休计划和合规要求升级，技术和合规投入越来越重；三是 payroll 平台自己也在入局做 401(k)，从合作伙伴变成潜在对手。当 Guideline 在美国 SMB 市场站稳脚跟的同时，它也逐渐变成 payroll 厂商眼中的“必须考虑收购或重构的一块基础设施”。 Gusto 为何出手：只要“和自己工资单深度绑定”的那一半 2025 年，Gusto 宣布以大约 6 亿美元的交易价格收购 Guideline，被外界视为 SMB 福利与工资一体化进程中的一个标志性事件。但 Gusto 做的不是传统意义上的“整家公司打包买走”，而是只要自己真正看重的一部分——所有与 Gusto Payroll 深度集成的 Guideline 客户和计划。 Gusto 的逻辑很清晰：它要的是“Gusto Payroll + Gusto 401(k)”的一体化体验，希望控制从发工资到入账退休账户的完整链路，增强客户黏性，提高单客户生命周期价值，并在福利领域与 ADP、Paychex 等老牌对手拉开风格差异。那些使用 QuickBooks、Rippling、Deel 等其他工资系统的 Guideline 客户，对 Gusto 来说不仅没有战略协同，甚至在 payroll 维度上存在竞争关系。这就解释了为什么 Gusto 没有，也不打算，去接手 Guideline 的全部业务。被拆出去的另一半：Accrue 401k 的临时角色那么，问题来了：不使用 Gusto Payroll 的 Guideline 客户，怎么办？根据公开信息，在 2025 年 11 月初，Guideline 将所有非 Gusto payroll 的计划统一迁移到一个新成立的实体——Accrue 401k。这家新公司从一开始就被设计成“过渡平台”，它既不是 Gusto，也不是 Guideline，而是一个临时的承接方，负责托管那些被 Gusto“留下”的计划。这批客户规模并不小：大约近 30,000 个退休计划，约 350,000 名储蓄者，分布在大量使用 QuickBooks、Rippling、Paylocity、Deel、Square、OnPay、BambooHR、Check 等工资平台的中小企业当中。Guideline 通过把这部分业务装入 Accrue 401k，实现了两个目的：一方面让 Gusto 的并购结构变得干净利落，另一方面为未被收购的客户提供一个不断档的托管过渡期，同时等待一个更合适的长期买家出现。 Vestwell 接盘：多工资平台生态的“自然归宿” 这时，Vestwell 成为了最顺理成章的接盘方。Vestwell 本身就是一家以“payroll-connected savings”为核心定位的金融科技公司，为 90% 的州级退休储蓄项目提供技术底座，并直接集成了近 200 家工资服务商。它的商业模式不是只服务某一家特定 payroll，而是做整个多平台生态下的统一储蓄基础设施。根据 Vestwell 官方公告和 CEO Aaron Schumm 的公开说明，公司已与 Accrue 401k 达成协议，将接手这近 30,000 个来自 Guideline 的 401(k) 计划和约 350,000 名储蓄者，把他们统一迁移到 Vestwell 的平台上。对于这些企业来说，表面上看到的是：工资系统不变，退休服务商从 Guideline → Accrue → Vestwell，后台的记录系统和界面逐步替换；对 Vestwell 来说，则是快速扩张 SMB 客户基础，在 payroll 生态中进一步强化自己的“通用底层”地位，强化它“帮助弥补美国 50 万亿美元储蓄缺口”的长期叙事。这在底层上说明了什么：401(k) 竞争逻辑的迁移把 Guideline 被拆分出售的全流程拉长来看，会发现一个更深层的结构性变化：401(k) 竞争的重心，正在从“单一 recordkeeper 之间的产品对比”，转向 “谁掌握了工资系统入口，谁就掌握了退休储蓄的主动权”。 Gusto 的选择，代表的是“垂直一体化路线”——把自己 payroll 体系内的 401(k) 完全收入囊中，形成工资 + 福利 + HR 的闭环体验；而 Vestwell 代表的是“横向基础设施路线”——它不自己做 payroll，而是给大量 payroll、金融机构、州政府计划提供统一的储蓄技术和记录系统。Guideline 被拆分，本质上是这两种逻辑的一次“实战分工”：与 Gusto 强绑定的那一块，成为垂直闭环的一部分；剩下多平台、多 payroll 的那一块，则被交到了一个专门做“多方基础设施”的 Vestwell 手里。对于中小企业来说，直观感受可能是：自己没有主动换 401(k) 供应商，但供应商却因为上游资本与战略选择发生了变化。某种程度上，这提醒我们：在 401(k) 市场里，单个 recordkeeper 的“品牌”正在变得不如其背后的 payroll 生态和技术底座重要。对 401(k) 市场的结构性影响：从产品大战到生态博弈从市场层面看，这一连串交易会带来几方面的影响。首先是行业的进一步集中与专业分工。一端是像 Gusto 这样把 401(k) 内嵌到 payroll 的综合平台，另一端是以 Vestwell 为代表的“白标 + 底层基础设施”模式，为多个品牌、多个渠道统一提供技术和合规能力。传统意义上“单打独斗”的独立 401(k) 提供商，会在这个格局下越来越难保持长期独立竞争力。其次是技术和合规门槛的抬升。州级强制退休计划扩张、SECURE Act 系列政策推进，加上数据隐私与网络安全要求提升，使得后台系统、数据接口、风控与合规自动化都需要持续高投入。这一次 Guideline 的拆分和出售，很大程度上也是对“小而美的低费率平台能否单独扛起全栈责任”这一问题的一次现实回应。最后，对参与者心态的改变也很重要。无论是 payroll 平台、金融机构还是第三方顾问，都越来越意识到：单靠“产品包装”和“费率对比”已经不够说服客户，真正能打动雇主的是“我能不能让 HR 少做事，让员工自动持续地存钱，并且在监管变化时系统自动跟上”。这会驱动更多厂商向集成、自动化与生态协同方向靠拢，而不只是推出“又一个新 401(k) 品牌”。 NACSHR给中小企业 HR 的 401(k) 选型建议：从“费率导向”转向“整合导向” 对北美华人企业主和 HR 来说，Guideline–Gusto–Accrue–Vestwell 的这条链路，真正值得拿来反思的是自己的选型逻辑。如果还停留在“哪家费用便宜一点”“哪个 app 好看一点”的层级，很容易忽略真正影响长期体验的关键因素。第一，优先从工资系统出发，而不是从单一 401(k) 品牌出发。企业已经在用哪套 payroll，会在很大程度上决定最自然的 401(k) 选择路径：用 Gusto 的企业，Gusto 401(k) 将会越来越深地嵌在其生态里；使用 QuickBooks、Rippling、Deel、Paylocity 等平台的公司，则可以重点了解这些 payroll 与 Vestwell 之类基础设施型平台的集成情况，看工资与退休扣款是否真正实现全自动同步。第二，把“自动化”和“合规稳健”当成硬指标，而不是可有可无的加分项。好的 401(k) 选型，不是让 HR 每年做更多表格、盯更多截止日期，而是让系统自动完成数据同步、资格判断、扣款执行、非歧视性测试与年检支持。你可以很直接地问供应商：薪资变更后多久能反映到 401(k)？新员工什么时候会被自动纳入？计划年检数据有多少是自动生成的？这些问题的答案，比费率小数点后一位的差异更重要。第三，把“平台的长期战略位置”也纳入考量。Guideline 的拆分说明，独立 401(k) 平台在资本环境变化时可能被迫调整路径，而深度嵌入 payroll 或作为多方基础设施的参与者，往往更具长期稳定性。中小企业虽然无法左右并购，但可以选择与“更不容易被边缘化的那一层”绑定——要么是你高度依赖的工资平台，要么是已经成为多方基础设施的技术底座。从这个意义上说，Guideline 被拆分并不只是一个单一公司的故事，而是提醒所有中小企业：在 401(k) 和员工福利领域，真正需要升级的不是“换一个更好看的平台”，而是升级自己的判断框架——从“这是哪家产品”，变成“它在整个工资和福利生态里的位置是什么”。这，才是这场并购与拆分给 401(k) 市场和 HR 专业人士留下的、真正长期的启示。

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2025年12月09日

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AI时代的招聘攻略： 2026年美国的五大招聘趋势 AI 已全面进入招聘流程，87% 的招聘团队和 67% 的候选人都在用AI，带来前所未有的效率与信息过载。劳动力市场继续分化，蓝领与医疗持续缺人，白领岗位需求疲软；AI技能岗位快速增长。候选人对雇主信任度下降，仅67%信任雇主，他们会通过社交媒体和AI“事实核查”企业文化。70% 的求职从Google开始，86% 通过社交平台查岗，招聘正在转向“搜索+社交”主导的精准营销模式。科技不是为了减少沟通，而是帮助HR把更多时间用于高质量的候选人互动。这些趋势将深刻影响2026年的招聘策略。新常态已至人才招聘团队正面临着一系列日益严峻的挑战：高利率、关税不确定性和更严格的移民政策共同带来了持续的经济压力，招聘步伐普遍放缓，而人工智能则已从前沿“炒作”迅速转变为日常“习惯”。这些因素在2026年将进一步加速，巩固了我们当前所处的“新常态”。但这并非危机，而是一个孕育创新方法的机遇。本文将深入探讨塑造未来一年招聘格局的五大关键趋势。 1. AI军备竞赛：效率与挑战并存人工智能已全面进入主流，深刻改变了招聘的攻守双方。数据显示，高达87%的人才招聘决策者和67%的求职者正在积极使用AI工具。招聘官利用AI撰写职位描述、总结简历和生成面试问题；而求职者则用它来研究公司、比较薪酬并为特定职位量身定制简历。这种双向应用带来了一个全新的挑战：招聘渠道中充斥着大量经由AI润色、内容高度相似的简历，这使得识别真正具备所述技能的合格候选人变得异常困难。这一局面不仅在技术供应商之间引发了一场提供更优筛选工具的“军备竞赛”，也促使雇主们迫切地需要采纳更先进的AI解决方案以保持竞争力。更具变革性的是，人工智能正在重塑求职者发现工作的方式。我们正见证“提示词搜索”（prompt-based searching）的兴起。想象一下，求职者不再是在谷歌上搜索“我附近的仓库工作”，而是向ChatGPT这样的工具输入：“我是一名42岁的仓库工人，正在克利夫兰寻找一份每周站立工作时间少于30小时的职位。我有叉车安全认证，并且只希望在周二到周六工作。”生成式AI将返回高度定制化的职位推荐。这种对话式的求职体验正成为新常态，促使雇主必须升级其招聘网站以适应这一趋势。 “人才招聘团队正面临双重挤压——人手减少，资金缩减，同时还要承受展示如何有效利用人工智能的巨大压力。” —— Matt Plummer，Appcast首席产品官 2. 劳动力市场分化：冰火两重天 2026年的劳动力市场将呈现出日益加剧的分化。整体就业增长放缓，失业率已攀升至4.3%，创下自2021年以来的新高。市场内部的差异尤为显著，这在很大程度上是由特定的经济政策驱动的：体力劳动岗位（“Standing-up” jobs）：熟练技工、农业、建筑业和医疗保健等岗位面临着持续的劳动力短缺。更严格的移民政策导致依赖外国出生工人的行业劳动力池萎缩，加剧了招聘困难。白领岗位（“Sitting-down” jobs）：市场营销、人力资源和专业服务等岗位的需求持续疲软。关税政策增加了商品生产行业的成本，抑制了消费者需求，从而导致相关领域的企业缩减招聘目标。在整体降温的市场中，医疗保健行业一直是就业增长的“主力军”，但其前景也面临不确定性。联邦医疗补助（Medicaid）的大幅削减可能威胁到数十万个直接和间接的医疗岗位。与此同时，一场围绕AI人才的激烈争夺战正在上演。与AI技能相关的职位发布量在过去18个月里翻了一倍多，薪酬也大幅飙升，成为冷却经济中的一个显著亮点。 “2026年的情况将与今年非常相似，但挑战会更加严峻。由于移民政策，招聘体力劳动者将变得更难；而对于白领岗位，需求低迷和招聘目标缩减的状况可能会持续。” —— Andrew Flowers，Appcast首席经济学家 3. 雇主品牌危机：信任跌至谷底求职者对雇主的信任度正在急剧下降。根据爱德曼（Edelman）的信任度调查报告，公众对雇主“做正确的事”的信任度在该研究的26年历史上首次出现下滑。普华永道（PwC）的调查数据也揭示了巨大的认知鸿沟：只有67%的员工信任他们的雇主，而高达86%的领导者却认为自己深受信任。如今的求职者对企业的宣传信息持高度怀疑态度，68%的人认为商界领袖会故意误导公众。他们利用AI和社交媒体来核实雇主的说法，并与员工的真实体验（如社交媒体上的帖子）进行比对。其结果是，“企业承诺”已失去效力。求职者，特别是Z世代，需要的是证明公司言行一致的“具体证据”，他们希望公司在气候变化、心理健康、多元化、公平与包容等重大社会议题上有明确的立场和行动。此外，由于对人工智能取代工作的担忧和普遍的经济不安全感，员工们更倾向于“抱紧工作”（job hugging），将职业稳定性放在首位。 “你不能只说‘我们关心你’。求职者辨别谎言的能力非常强，过度修饰的语言现在听起来就像空话。重要的是能够拿出证据，证明你言行一致。” —— Erika Boutain，Appcast雇主品牌策略师 4. 招聘即营销：在搜索与社交中触达人才招聘官必须主动去到求职者聚集的地方。数据显示，70%的求职搜索始于谷歌，而86%的求职者会在求职过程中使用社交媒体。这意味着招聘策略必须全面转向数字化平台，主要通过两种方式触达人才：社交广告：触达那些可能对合适机会持开放态度的被动求职者，在他们日常浏览信息流时建立品牌认知。付费搜索广告：精准定位那些正在积极寻找相关职位、意向明确的主动求职者。成功的关键在于由AI驱动的超个性化技术。这种技术摒弃了传统的“广撒网”模式，转而采用类似电子商务的精细化运营。它能够分析候选人的在线行为和社交媒体信号，预测他们可能感兴趣的职位类型以及薪酬、福利、灵活性等关键决策因素，最终实现像“Netflix风格的职位推荐引擎”那样的精准匹配。这不仅优化了广告支出，也显著提高了申请转化率。 “人工智能与行为定位的结合，正在帮助我们探索新的方式，将求职者与符合其兴趣的职位联系起来，并简化他们与工作机会的互动过程。” —— Alexandra Horwitt Anema，Appcast数字媒体总监 5. 回归人性化：用技术解放招聘官技术的最终目标不是取代人类，而是增强人类的能力。数据显示，72%的人才招聘领导者乐观地认为，AI将让他们能够更专注于工作中‘人性化’的一面；同时，78%的领导者相信AI工具将使他们更有效率。面对AI驱动下激增的申请量，理想的工作流程是：让AI处理海量的、重复性的任务，如简历初筛、候选人排序和面试安排。这使得招聘官能够解放出来，专注于更高价值的活动，例如深入评估候选人的实际能力、探讨文化契合度以及与顶尖人才建立稳固的关系。前瞻性的人才团队正在构建一种**“人工参与更少，但整体互动体验更佳”**的工作模式。这种人机协作不仅提高了效率，也为所有求职者（而不仅仅是最终被录用者）带来了更优质、更透明的体验。 “我们将加倍投入技术，以带回招聘中至关重要的人性化元素。” —— Matt Plummer，Appcast首席产品官结论：拥抱变革 2026年是人才招聘团队重新思考长期流程、重塑战略的一年。成功的关键在于平衡AI驱动的效率与定义卓越招聘所必需的人性化关怀。我们仍处于探索阶段，最好的策略是大胆试验、衡量一切，并支持那些被证明有价值的投入。那些保持好奇心并对变革持开放态度的人，将定义2026年及未来的招聘成功。最终，正如Appcast首席执行官Matt Molinari所指出的：“拥抱变革的人和公司将成为赢家。”

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2025年12月04日
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揭秘——2030未来的人力资源架构！鉴于目前关于新角色和人工智能取代现有职位的讨论，我想尝试描绘一下未来人力资源结构可能的样子。分析从2025年的简化版人力资源组织架构图开始，并在此基础上发展为预测的2030年组织架构。这些图表并非旨在反映详细的汇报关系或矩阵式组织架构，而是着重展示人力资源角色和能力（即一系列角色）的演变。虽然这种架构带有主观性，但可以适用于一个虚构的中型组织（约2000-3000名全职员工）。 2025 年的图表反映了以运营交付为中心的传统人力资源模式。2030 年的图表在此基础上，引入了战略赋能角色和人工智能集成功能，以支持敏捷性、员工体验和数据驱动的决策。 2025年人力资源组织架构图概述 2025年的组织架构围绕核心人力资源职能构建：人才招聘学习与发展员工关系薪酬与福利人力资源运营组织发展这些职位主要侧重于运营和合规方面。人力资源业务伙伴负责支持员工队伍规划和员工敬业度提升。人才招聘顾问负责管理招聘流程。学习与发展职位专注于培训设计和实施。薪酬团队确保薪酬的准确性和合规性。人力资源运营部门负责系统维护、协调工作和提供一般性支持。这种结构以服务为导向，具有清晰的功能边界——我想大多数读到这篇文章的人都会很熟悉这种类型的结构。 2030年人力资源组织结构图概述到2030年，人力资源职能将转型升级，以支持战略赋能、数字化转型和以员工为中心的设计。其结构保留了原有的核心支柱，同时引入了人工智能、数据分析和体验设计等全新能力。新增职位包括：人工智能招聘代理和人工智能人力资源助理将简化和个性化招聘及运营流程。数字化劳动力教练和人机协作专家，旨在支持人工智能的应用和能力提升。员工体验设计经理和内部洞察分析师，负责优化员工体验流程和反馈机制人才智能主管、人工智能系统及技术培训师，负责推动劳动力规划和持续学习这些角色体现了从被动服务提供向主动参与、洞察生成和战略性人才队伍塑造的转变。影响 2025年至2030年的演变反映了人力资源实践的更广泛转变。各组织正超越合规和服务交付，转向战略性劳动力规划、数字化赋能和以员工为中心的设计。这一转型需要对以下方面进行投资：提升人力资源团队的能力技术采纳和人工智能素养文化敏捷性和变革赋能 2030年的组织架构不仅仅是重组，更是对人力资源目标的重新定义。这得益于更完善的系统和人工智能技术，能够显著提升运营和合规方面的人力资源效率。我尚未具体计算人员数量的减少幅度，但显然2030年的人力资源部门规模会大幅缩减，同时，也会涌现出更多（且更具吸引力的）专业战略岗位。来源本文由我的好朋友 Co-Pilot 和一些比我更了解人力资源结构的人（见下方链接）协助撰写。 https://www.gartner.com/en/human-resources/topics/artificial-intelligence-in-hr https://www.aihr.com/blog/ai-in-hr/ https://joshbersin.com/2025/04/is-the-hr-profession-as-we-know-it-doomed-in-a-strange-way-yes https://www.myhrfuture.com/digital-hr-leaders-podcast/how-ai-is-reshaping-the-hr-operating-model https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/four-ways-to-start-using-generative-ai-in-hr 原文来自：https://www.capabilityhr.com.au/newsandviews/the-future-hr-structure

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2025年12月02日
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加州雇主血泪教训：HR 必看 2025 最新 Meal & Rest Break 合规指南加州的餐休法律极为严格，一次违规可能触发三重惩罚：罚金工资、工资单违规与等待时间罚金。根据第226.7条，只要未能提供合规的餐休或休息，雇主就必须支付一小时罚金工资。而法院已明确此类罚金属于工资，因此若工资单未列出，将触发第226条的工资单责任；若员工离职未结清，则触发第203条的等待时间罚金。Ferra 案裁定，罚金工资的“常规薪酬率”必须依照加班费标准计算，包括奖金、佣金与差额补贴，并具有追溯效力。一个价值1.72亿美元的教训在*Savaglio v. Wal-Mart Stores, Inc.*案中，沃尔玛因餐休违规问题面临了高达1.72亿美元的惊人判决，该案影响了近116,000名员工。这并非个案。许多用心良苦的雇主，由于对加州复杂且严格的餐休和休息法律存在误解，常常在不知不觉中陷入代价高昂的法律陷阱。一次看似微不足道的时间记录错误，可能会像滚雪球一样，演变成一场财务灾难。本文旨在揭示加州餐休法律中最具冲击力且最易被误解的关键点，帮助每一位人力资源专业人士避免类似的灾难性后果。 1. 陷阱一：一次违规，连锁反应引发三重惩罚在加州，一次未提供的餐休不仅仅是一次性的罚金问题，它会像多米诺骨牌一样，引发一系列连锁的法律责任。初始罚金 (Initial Penalty): 根据《加州劳动法》第226.7条，最基本的处罚是罚金工资 (premium pay)。如果雇主未能提供合规的餐休，则必须为该工作日支付员工额外一小时的工资。同样，如果未能提供合规的工间休息，也需支付额外一小时的工资。每天的罚金工资上限为两小时。工资定性引发的连锁诉讼 (Chain Litigation Triggered by Wage Classification): 加州法院明确裁定，这种罚金工资被视为工资 (wages)，而非罚款 (penalty)。这一法律定性是关键，因为它会触发至少另外两项重大的法律风险：工资单违规 (Inaccurate Wage Statements): 由于罚金工资是工资的一部分，若未能将其清晰地列在员工的工资单上，就构成了对《劳动法》第226条的违反，这将导致另一套独立的罚款。等待时间罚金 (Waiting Time Penalties): 如果员工离职，任何未支付的罚金工资都将被视为未结清的工资。根据《劳动法》第203条，雇主若故意不在员工离职时结清所有应付工资，将面临最高长达30天工资的“等待时间罚金”。 PAGA诉讼的“核”威胁 (The "Nuclear" Threat of PAGA Lawsuits): 《私人总检察长法案》（PAGA）允许任何一名“受害”员工代表州政府，为所有其他受影响的员工提起诉讼。由于餐休违规问题往往是系统性的，而非孤立事件，它们成为了PAGA诉讼的重灾区。这意味着，一个原本看似微小的问题，可能会迅速演变成一场波及全公司、索赔金额高达数百万美元的集体诉讼。 2. 陷阱二：“加班费率”才是罚金的真正计算标准许多雇主在计算餐休罚金工资时会犯一个常见且代价高昂的错误：他们错误地认为罚金工资仅按员工的基本时薪计算。加州最高法院在Ferra v. Loews Hollywood Hotel, LLC一案中的裁决彻底颠覆了这一观念。法院明确指出，用于计算罚金工资的“常规薪酬率”（regular rate of compensation）与用于计算加班费的“常规薪酬率”（regular rate of pay）是同义的。这意味着，在计算罚金时，必须包含以下所有非酌情性报酬：基本时薪 (Hourly wages) 非酌情奖金 (Non-discretionary bonuses) 佣金 (Commissions) 计件工资 (Piece-rate pay) 轮班补助 (Shift differential pay) 最关键的一点是，正如 Ferra 案裁决所强调的，这一规定具有追溯效力： It is important for employers to note that this definition of “regular rate of compensation” and this decision apply retroactively. 这意味着，所有HR专业人士必须立即采取行动：审查公司过去支付的所有餐休罚金，并调整薪酬系统，确保未来的计算完全符合Ferra案的规定，以避免进一步的法律风险。 3. 陷阱三：仅仅“提供”休息是不够的在Brinker Restaurant Corp. v. Superior Court一案中，加州最高法院澄清，雇主的责任不是强迫员工去休息。然而，这绝不意味着雇主可以采取消极被动的态度。雇主必须主动创造一个让员工能够不受打扰地享受休息的条件。雇主的法律义务包括：必须完全解除员工的所有工作职责 (Must relieve employees of all duty)。必须放弃对员工活动的控制 (Must relinquish control over their activities)。必须允许员工有合理的机会享受不受打扰的30分钟休息时间 (Must permit them a reasonable opportunity to take an uninterrupted 30-minute break)。不得以任何方式阻碍或不鼓励员工休息 (Must not impede or discourage employees from taking their meal period)。以下是一些雇主可能非法“阻碍或不鼓励”员工休息的具体例子：人员配备不足 (Understaffing): 导致员工实际上无法离开自己的岗位。工作量过大 (Excessive Workload): 安排的工作任务过多，使得员工没有时间休息。企业文化压力 (Cultural Pressure): 营造一种“拼命三郎”的文化氛围，将不休息视为对公司的奉献，从而给选择休息的员工施加无形压力。 4. 陷阱四：休息豁免协议并非“万能挡箭牌” 虽然法律允许员工在特定情况下放弃餐休，但这些豁免协议的适用范围非常狭窄，且常常被误用。只有在以下两种情况下，雇主和员工才能通过双方自愿同意，合法地豁免餐休：如果每日总工时不超过6小时，可以豁免第一次餐休。如果每日总工时不超过12小时，且第一次餐休没有被豁免，可以豁免第二次餐休。雇主必须确保这些豁免协议是员工在没有任何压力的情况下自愿签署的。对于“在岗”餐休（on-duty meal periods）的要求则更为严格，必须同时满足两个条件：工作的性质确实使员工无法完全脱离所有职责。这是一个客观标准，不能由雇主主观决定。雇主和雇员之间必须有书面协议，并且协议中必须声明雇员可以随时以书面形式撤销该协议。在现实中，我们看到一些行业（如医院）形成了放弃第二次餐休的“文化惯例”，以便员工能早些下班。然而，当这种做法演变成一种默认的期望或事实上的要求时，就产生了巨大的法律风险。这种无形的文化压力可能导致豁免协议的“自愿”性质受到质疑，从而使整个豁免安排变得非法。化被动为主动，拆除合规“定时炸弹” 如我们所见，一个简单的时间记录失误完全有可能演变成一场涉及多重罚款和PAGA集体诉讼的重大财务危机。与其被动地等待诉讼上门，不如主动采取措施，建立一个坚不可摧的合规体系。以下是HR专业人士应立即采取的主动合规策略：制定清晰的书面政策：明确规定公司的餐休和休息政策，确保所有员工和管理人员都理解其内容。采用精准的计时系统：使用自动化工具准确记录休息时间的开始和结束。禁止四舍五入或自动扣除休息时间等不准确的做法。强化经理责任：培训管理人员，让他们明白其职责不仅是安排休息，更是要确保员工能够不受阻碍地享受合规的休息。定期进行内部审计：定期审查休息记录和罚金支付计算，特别要确保罚金工资的计算方法符合Ferra案规定的“常规薪酬率”标准。请记住，当诉讼发生时，您的计时记录会是您最有力的辩护，还是最致命的负债？ ---- 本文内容基于公开资料、加州劳动法（California Labor Code）、IWC Wage Orders 与 DLSE 指南进行整理，仅供一般性信息参考，不构成法律建议。具体用工情形因职位、行业、合同条款与实际操作差异而不同。如您的企业面临潜在餐休违规风险、用工纠纷、PAGA 暴露或其他劳动法相关问题，建议咨询具有加州劳动法执照的专业律师，以获取针对性的法律意见与最新适用法规。

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2025年11月28日
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2026 人力资源趋势与优先事项：在智能世界中平衡创新与关怀 2026 年，人力资源正站在智能化与制度化深度交汇的临界点。AI 全面进入招聘、培训与运营，岗位开始被重新定义为“技能组合”；各国围绕自动化决策、薪酬透明和多州用工的监管加速落地；员工对幸福感与公平性的期待再度提升；HR 与 IT 的协作被推向战略高度。People、Compliance、Technology 三股力量共同推动 HR 模型重塑，决定组织的生产力、风险韧性与人才竞争力。 ADP报告显示：迎接智能、互联、以人为本的新工作时代 2026年的工作场所将由一个智能、互联且以人为本的新时代所定义。人工智能（AI）的进步正在深刻改变着工作方式，而员工则持续期望组织能将他们的福祉、公平与信任置于首位。对于企业领导者而言，挑战显而易见：如何在创新与关怀之间取得精妙平衡，以促进敏捷性、韧性和长期增长。本文将围绕“人员”、“合规”与“技术”这三大核心范畴，深入探讨企业如何应对这一挑战，从而为您构建一个清晰的行动框架。一、人员 (People)：技能、体验与福祉的重塑 1. 技能为王：以技能为核心重塑工作与组织规划两大驱动因素正促使领导者重新思考如何提升劳动力的效率：其一，是在招聘和发展中对技能的日益关注；其二，是AI承担日常任务的兴起。然而，挑战依然存在：数据显示，65% 的大中型组织在为员工提供技能发展机会方面面临障碍。为了应对这一挑战，组织正通过技能盘点来重新设计岗位。这种以技能为基础的方法，是现代战略性劳动力规划的基础，其战略意义在于，它能够帮助企业更灵活地将人才与任务相匹配，而不受传统职位头衔、工作地点或级别的限制，从而促进更佳的员工敬业度，并最终使运营更具成本效益和成功。其最终目标是赋能员工，而非简单地淘汰岗位。 “虽然拥有更多财务资源和先进数据洞察力的大型组织率先采用战略性劳动力规划和基于技能的设计，以使其人才供给与组织目标保持一致，但中小型组织也应该并且可以考虑在现实的规模内实施这些实践。这样做将显著提高其效率和整体成功。” — Asal Naraghi，ADP全球创新负责人，未来工作 2. 人机协作：优化AI在工作中的应用体验人工智能正在影响人们的工作互动方式、问题解决方法以及对工作的整体感受。数据显示，对AI的兴奋程度与公司规模成正比：66% 的大型组织对此表示极度兴奋，而中型组织和小型组织的比例分别为47%33%。专家建议，应将团队的AI应用方式重塑为“增强”（Augmentation）而非“自动化”（Automation），以鼓励员工更深入地参与有意义的工作。正如ADP专家在一次深度访谈中所强调的，为了建立信任，组织需要通过透明的沟通，帮助员工将AI视为一种“辅助工具”，而不是“替代工具”。 “将AI技术整合到日常工作流程中，有助于员工有效利用它，从而实现真正的生产力提升。例如，如果员工使用通话摘要工具，他们将有更多精力专注于来电者，而不是手动做笔记。员工可以更少地考虑笔记，更多地思考如何满足对方的需求。通过这种方式，AI成为人际连接的促进者，凸显了这项技术的真正优势。” — Tiffany Davis，ADP首席包容性与多元化官 3. 全人关怀：坚定组织对员工福祉的承诺员工福祉仍然是雇主在2026年的重要考量。数据显示，组织在确保员工身心及财务福祉方面表现出强烈的责任感：身体健康：94% 的大型组织、91% 的中型组织和90% 的小型组织认同他们有责任确保员工的身体健康。心理健康：93% 的大型组织、90% 的中型组织和87% 的小型组织认同他们有责任确保员工的心理健康。财务健康：86% 的大型组织、84% 的中型组织和74% 的小型组织认同他们有责任确保员工的财务健康。然而，强烈的责任感与提供充足资源的能力之间存在差距。企业领导者需注意的是，弥合这一差距至关重要，因为那些真正为员工提供关怀的雇主，在员工健康、敬业度和生产力方面都能观察到更优异的成果。二、合规 (Compliance)：驾驭新兴法规与全球复杂性在重塑人员策略以适应智能时代的同时，企业还必须应对随之而来的复杂监管环境，这正是平衡创新与关怀的另一大考验。 4. AI监管：应对人工智能在雇佣决策中的法规浪潮全球各国和美国各州正在就如何监管AI在雇佣决策中的应用制定法规，并已形成不同的路径。欧盟的《人工智能法案》（EU AI Act）、加拿大的《人工智能与数据法案》和科罗拉多州的《人工智能法案》等法规，都将AI在招聘、晋升等关键决策中的应用归为“高风险”类别。《欧盟人工智能法案》明确禁止了四种特定行为：（1）通过工具分析员工情绪；（2）基于与工作无关的特征对员工进行社会评分；（3）利用生物识别数据评估员工的不当行为风险；（4）操纵员工使其采取非自愿行动。该法案同时强调，人类必须参与所有雇佣决策过程。 “在评估任何AI工具时，要考虑它是否使用安全、高质量的数据开发，是否能产生可靠且有意义的结果，以及是否有助于简化而非复杂化工作流程。保持人类监督、向员工提供透明度、定期监控输出并及早解决潜在问题，是负责任的AI项目的关键所在。” — Helena Almeida，ADP副总裁，管理法律顾问，AI法务官 5. 薪酬透明：全球薪酬透明度要求持续扩大薪酬透明度的要求正在全球范围内持续扩大，尤其是在欧盟。从2026年6月起，欧盟成员国的雇主必须向求职者和现有员工提供薪酬信息、晋升机会，以及决定这些机会的客观、性别中立的标准。与此同时，美国各州也在推行类似法律，例如马萨诸塞州的新规（2025年10月生效）要求在该州拥有25名或以上员工的雇主必须披露薪酬范围，而特拉华州的新规（2027年生效）也对薪酬披露提出了更严格的要求。 6. 多司法管辖区合规：应对复杂的法律环境雇主持续面临来自地方、州和联邦层面的多重法律要求，这些要求在薪酬透明度、假期、最低工资等方面差异巨大。企业领导者需注意的是，一种更具战略性的应对方法并非为每项法规制定单独的实践，而是制定一个以员工权利和最佳实践为核心的统一标准。这种方法不仅能够满足最严格的法律要求、简化行政管理，还能在整个组织内推行一致且公平的文化，从而有效降低合规风险。 “合规和风险管理所考虑的因素总是比法律的字面要求更广泛。当多项法律提出不同要求时，并不一定意味着要为每项法律制定单独的实践。通常可以制定一个以员工权利和最佳实践为核心的标准，这个标准在大多数情况下都适用，并能让你采取一致的方法。” — Meg Ferrero，ADP副总裁兼助理总法律顾问三、技术 (Technology)：智能体、数据与部门协作的未来 7. 智能体AI崛起：成为HCM的核心能力继生成式AI之后，智能体AI（Agentic AI）正迅速成为人力资本管理的核心战略能力，预示着自动化和效率的新纪元。智能体AI是指能够以最少的人类监督，自主思考、规划和行动以实现多步骤目标的系统。数据显示，其应用率正随企业规模增长而提升（大型企业48%，中型企业25%，小型企业4%）。Gartner预测，智能体AI在企业软件应用中的比例将从2024年的不足1%迅猛增长到2028年的33%。其实际应用包括自动化新员工入职流程、简化薪酬校验和错误检测等，展现出巨大的效率提升潜力。 “智能体AI开启了自动化的新前沿，能够协调多步骤工作并适应现实世界的变化。人类的监督则为其提供目标和护栏，明确目标、批准关键行动并审查影响。两者结合，提供了在条件变化时值得信赖、合规且有弹性的可扩展自动化。” — Amin Venjara，ADP首席数据官 8. 数据管理演进：为智能体AI奠定基础智能体AI的部署正促使领导者优先考虑软件应用间的无缝数据流。然而，这也带来了数据质量、隐私和安全方面的严峻挑战。数据显示，79% 的IT领导者认为AI智能体带来了新的安全挑战，且55% 的人对其部署的防护措施没有完全的信心。这背后反映出一个核心事实：强大的治理框架和高质量的数据，对于负责任地实现AI的承诺至关重要。 9. HR与IT融合：日益紧密的战略伙伴关系随着AI重塑工作场所，人力资源（HR）和信息技术（IT）部门的关系变得前所未有地相互依赖。数据显示，64% 的IT领导者预测，HR与IT将在五年内完全合并。这种合作关系已超越战术层面，上升为战略需要：HR的成功将越来越依赖IT的技术专长；反之，IT也需要HR提供关于技术如何影响员工的深刻洞察。其战略意义在于，两个部门共同承担着保护公司数据、将人员数据融入业务战略以及影响领导层如何应对AI转型的核心责任。 “IT在决策中的作用肯定比过去更重要了。他们关心的是用户管理、数据安全、集成以及这些集成的工作方式。它们是否现代化？是否可扩展？它们之间能否连接，以及如何对这些连接进行维护？” — Tonya James，ADP全球薪酬产品管理副总裁构建一个更智能、更人性化的未来工作世界塑造2026年的各种力量，要求领导者在人员、合规和技术领域驾驭日益增长的复杂性，同时始终保持人性化的触觉。这不仅是应对挑战，更是抓住机遇，重新定义何为卓越的组织。可持续的增长将属于那些能够在推动创新的同时不忽视员工、在应对监管的同时不牺牲敏捷性、在部署互联智能的同时不失去信任的组织。最终，能够在2026年脱颖而出的，将是那些不仅采纳了智能技术，更将其深度融入人性化管理哲学，从而实现创新与关怀无缝结合的组织。

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2025年11月25日
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CHRO 的新战略机遇：生成式 AI 如何重塑组织的未来概要：74% 的 CEO 认为团队已准备好迎接 AI，但只有 29% 的 C-suite 同意。这一巨大认知差距既是风险，也是 CHRO 最关键的机会窗口。预计到 2025 年，77% 的初级岗位与超过 25% 的高管岗位都将因 AI 发生改变。未来三年，CHRO 必须从支持角色转变为组织未来的设计者，围绕三项任务展开：构建 AI 人才战略、重塑组织运营模式、建立 AI 治理框架。AI 时代的核心竞争力不再是技术本身，而是 CHRO 如何重塑组织能力与文化。抓住这个窗口期，组织才能真正迈向未来。引言：迎接组织变革的“AI 时刻” 生成式 AI 与以往任何技术都截然不同，它正以前所未有的速度颠覆商业与社会，迫使领导者实时反思并重塑其核心战略。这场变革的核心并非技术本身，而是它对“人”与“工作方式”的根本性重塑。正如深度研究所指出的，“生成式 AI 的一切都与人有关——关乎工作如何完成”。懂得如何用生成式 AI 赋能人才的领导者，将对业务产生“倍增效应”。在未来三年，首席人力资源官（CHRO）将迎来一个决定性的转折点，从传统的支持角色转变为驱动这一倍增效应的核心战略制定者。然而，当前仍有高达 60% 的高管将人力资源视为纯粹的行政职能，这一认知错位不仅是巨大的风险，更预示着一个前所未有的战略机遇。CHRO 必须抓住此刻，引领组织迎接未来。 -------------------------------------------------------------------------------- 一、趋势洞察：生成式 AI 正在重塑工作的本质 1. AI 放大人类能力，而非取代人类生成式 AI 的核心价值在于放大人类的专业能力。它通过自动化市场研究、内容创建、数据分析和代码开发等重复性任务，让员工得以专注于更高价值的创造性工作。例如，客服人员可以将常规问答交给 AI，从而专注于销售赋能；程序员可以摆脱繁琐的编程，聚焦于提升代码质量与安全性；HR 专家则能从日常流程中解放出来，全力投入于真正重要的人才发展。企业的竞争优势不再仅仅来源于技术本身，而是来源于规模化员工的专业知识和扩展组织的能力。这催生了“AI 增强型劳动力”的概念。一个清晰的现实是：生成式 AI 不会取代人类，但使用生成式 AI 的人将会取代不使用它的人。 2. CEO 与组织间存在显著的“AI 准备度差距” 高管层对组织 AI 准备度的认知存在显著脱节，这种乐观情绪背后潜藏着巨大风险。数据显示： 74% 的 CEO 认为他们的团队已经为生成式 AI做好了技能准备。然而，仅有 29% 的 C-suite 高管同意这一观点。这一巨大的认知鸿沟，代表了 CHRO 最为紧迫的行动指令。更值得警惕的是，AI 的影响是普遍的：到 2025 年，77% 的初级员工的岗位将发生转变，同时超过四分之一的高管也无法幸免。这使得 CEO 的盲目乐观尤为危险。CHRO 的核心机会在于，识别并弥合组织内部的人才与能力错配，确保组织具备驾驭变革的真实能力。 3. 未来关键能力：创造力与协作力超越技术力在一个看似由技术驱动的变革时代，一个反直觉的真相浮出水面：人类独有的软性能力正变得空前重要。一项核心洞察指出：高管们认为，到 2025 年，对组织最有价值的技能将是创造力。当技术性工作可以被 AI 高效辅助时，企业的核心竞争力将从技术熟练度转向那些机器无法复制的能力。高管们认为，团队建设和协作能力与软件开发和编码同等重要，甚至领先于分析和数据科学。创造力，将成为引领未来的关键。 -------------------------------------------------------------------------------- 二、CHRO 的三大新使命：未来 36 个月的行动框架为应对挑战，CHRO 需要一个清晰、可执行的战略框架，围绕以下三大新使命展开行动。 1. AI 人才战略 (Talent Strategy for AI) 目标：重新设计人才的“选、育、用、留”体系，构建一支 AI 增强型团队。行动建议：重塑岗位与技能图谱：推动对现有岗位职责的重新定义，将工作重心从执行重复性任务，转向利用 AI 进行分析、创造和战略决策。推动全员技能再培训：将 AI 技能提升视为员工重大的职业发展机遇。尤其要重点投资于高绩效员工，因为 AI 无法放大平庸的绩效，它带来的是一场革命而非演进，其真正价值在于将优秀人才的能力提升到全新高度。将人力资源部作为战略试点：要让全员拥抱 AI，首先要从人力资源部开始。CHRO 应将 HR 部门打造为组织内 AI 转型的战略试点项目，率先对 HR 专业人员进行再培训，使其成为组织内 AI 应用的实践者、引领者和赋能者。 2. 组织运营模式重构 (Operating Model Redesign) 目标：打造更敏捷、更智能、更具创造力的组织模式，以释放 AI 的全部潜力。行动建议：聚焦高价值应用场景：避免被海量的可能性分散精力。集中资源投资于三到五个最具商业影响力的 AI 应用场景（“Focus on the top five. Or three.”），以点带面，实现价值最大化。建立快速迭代与试错文化：鼓励团队以“快速失败”（fail fast）的方式进行小范围实验。建立跨部门的反馈循环机制，系统性地分享成功案例、失败教训和实践经验。利用 AI 优化工作流程：应用 AI 增强的流程挖掘技术，深入分析现有工作流程，精准识别瓶颈与低效环节，并通过智能化改造加速决策效率。 3. AI 治理与伦理 (AI Governance) 目标：建立负责任的 AI 使用框架，确保技术向善，规避潜在风险。行动建议：建立明确的道德准则：制定并推行一套清晰的 AI 道德使用框架，其中包含明确的标准、指南和行为期望。保障数据安全与隐私：在鼓励全员实验的同时，必须围绕数据保护和道德规范设立明确的护栏，确保创新在安全可控的范围内进行。确保透明与公平：在招聘、绩效评估等关键人力资源环节应用 AI 时，必须建立有效的机制来管理算法偏见，确保决策过程的透明度与公平性。 -------------------------------------------------------------------------------- 三、从战略伙伴到未来设计师：CHRO 的新定位生成式 AI 正在推动 CHRO 的角色发生根本性演进。CHRO 必须从被 60% 高管视为被动的行政支持者，进化为主动的战略引擎，成为组织未来工作模式的总设计师和 AI 时代人力资本的管理者。CHRO 的新角色是通过前瞻性地引导 AI 在人才与组织层面的落地，主动重塑组织文化、决策模式和业务节奏。在最高管理层中，CHRO 的新定位是连接技术、人才与业务战略的关键枢纽。AI 的成功绝非单一部门的责任，而需要建立一个由业务、IT 和人力资源负责人共同负责的问责模式。在这个领导力“三驾马车”中，CHRO 作为平等的战略伙伴，确保技术投资能够真正转化为组织能力和商业价值。 -------------------------------------------------------------------------------- 决胜未来，重在组织能力的设计生成式 AI 时代已经到来，领先的企业正在迅速采取行动。最终的成功者，将是那些能够围绕人才与技能建立灵活、深思熟虑的战略，并积极克服组织焦虑、奖励热情、拥抱包容与乐观的组织。在生成式 AI 时代，决定企业未来竞争力的不是技术本身，而是 CHRO 对组织与人才能力的重新设计能力。

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2025年11月24日

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