头条 - 北美华人人力资源协会

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美国48% 员工认为需要 100 万美元才能安心退休：HR 正在面对怎样的长期风险？美国的员工对退休成本的认知正在迅速上升，48% 认为至少需要 100 万美元才能安心退休，但仅有 27% 预计自己能够实现这一目标，超过一半的员工因此考虑推迟退休。代际差异进一步加剧：Gen Z 在高度焦虑的同时最乐观，也最积极尝试 AI 财务工具；Gen X 则成为最不安的一代，夹在家庭责任与退休时间压力之间。详细请查看在通胀高企、生活成本持续攀升、职场不确定性加剧的背景下，企业 HR 正站在一个关键的十字路口：员工的财务压力正在真实侵蚀生产力，但他们对未来的信心却并未消失。Betterment at Work 的《2025 Retirement Readiness Report》，给 HR 提供了一份极具现实意义的答案。这不是一份单纯讨论退休的报告，而是一张美国职场“财务心理结构”的全景图。一、一个反直觉的现实：员工更焦虑了，却并没有放弃未来报告最重要、也最容易被误读的发现是：90% 的员工表示存在中度到重度财务焦虑，但仍有 71% 的员工认为自己在“退休准备度”上是有信心的。从 HR 视角看，这不是乐观主义，而是一种新的心理分层模式正在形成。员工正在学会把财务生活拆成两层：当下层：信用卡债务、房租、食品、医疗、突发支出未来层：退休、长期储蓄、401(k)、资产增长他们接受“现在很难”，但仍选择相信“未来可控”。这是一种高度理性的适应机制，也解释了为什么在财务压力上升的同时，401(k) 参与率却达到了 91% 的历史新高。二、真正的危机不在焦虑，而在预期与现实的巨大断层 2025 年最值得 HR 警惕的数据之一是：48% 的员工认为退休至少需要 100 万美元以上，而只有 27% 预计自己最终能存到这一水平。这意味着什么？意味着员工对“退休成本”的认知正在快速升级，但对“实现路径”的把握并没有同步增强。直接后果是： 54% 的员工已认真考虑推迟退休女性与婴儿潮一代受影响最为明显财务不安全感开始向组织层面外溢，影响留任与绩效对 HR 而言，这不是个人理财问题，而是长期劳动力结构风险。三、代际差异不再是“偏好不同”，而是“财务世界不同” 报告非常清晰地呈现了一个趋势：不同代际员工已经生活在完全不同的财务生态中。 Gen Z 退休信心最高（88%）日常财务焦虑也最高更早使用 AI 做财务规划却最不了解雇主福利内容 Gen X 退休信心最低（61%）同时承担房贷、子女教育、赡养老人是“最需要支持，却最容易被忽略”的一代 Baby Boomers 对市场波动高度敏感更担心临近退休时的系统性风险这对 HR 的启示非常直接：统一福利方案正在系统性失效。四、福利的角色正在被重新定义：不再是“成本”，而是“稳定器” 76% 的员工表示：财务类福利比一年前更重要。57% 的员工明确表示：更好的福利（而非更高工资）会促使他们跳槽。在员工眼中，真正有价值的福利高度集中在三类：有竞争力的 401(k) 匹配雇主支持的紧急储蓄机制学生贷款与债务支持（尤其对年轻员工）福利已经从“加分项”转变为留人、稳人、提效的基础设施。五、AI 正在进入员工财务生活，但 HR 不能“全权外包” 目前仅 22% 的员工使用 AI 进行退休或财务规划，但在 Gen Z 中已达到 34%。使用 AI 的员工更可能：增加 401(k) 缴费更了解自身福利报告财务状况改善但员工的保留同样明确：对数据隐私的担忧对缺乏人类判断的担忧对复杂财务决策“去人化”的不安这意味着：AI 是放大器，而不是替代品。 HR 的价值恰恰在于：把 AI 工具嵌入一个“有人类解释、有信任、有边界”的体系中。六、对企业 HR 的终极拷问：你提供的是福利，还是财务安全感？报告最后给 HR 抛出的不是一个技术问题，而是一个战略问题：员工并不是缺乏意愿，也不是不努力，而是越来越依赖企业是否能提供可持续的财务支持架构。这要求 HR 做出三项根本转变：从福利管理者 → 财务安全设计者从统一方案 → 分代际、分阶段支持从“成本视角” → “生产力与留任视角” 结语 2025 年的员工并不天真。他们清楚当下的压力，也清楚未来的风险。他们愿意继续相信，但前提是——企业要给他们一个“值得相信的结构”。而这，正是 HR 在未来几年中最不可替代的价值所在。

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2025年12月15日
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北美华人HR新年论坛 · NACSHR 2026洛杉矶 | 全球视野 × 本地实践 · 1月3日盛大举办！ NACSHR 2026 · 洛杉矶 NACSHR 2026 · Los Angeles 北美华人HR新年论坛 Chinese HR New Year Forum 时间：2026年1月3日（周六） 9：00-17：00 Saturday, January 3, 2026 地点： Residence Inn By Marriott Anaheim Brea (180 S State College Blvd , Brea, California, USA, 92821) 报名：https://www.nacshr.org/Survey/0A2575B1-DABC-432A-BF2F-7EF6E8898D1A 在全球人才格局加速重塑、AI技术深度渗透职场、合规与监管持续升级的背景下，出海企业亟需精准落地本地HR策略，而北美华人职场专业人士也在不断寻找走向更广阔舞台的路径。NACSHR 2026 · 洛杉矶华人HR新年论坛，正是在这样的时代需求与群体共鸣中诞生。这不仅是一场人力资源行业的专业论坛，更是一场专属于北美华人HR与企业高管的年度盛会。我们关心的不是空洞的愿景，而是切中当下的关键议题：如何在北美市场招到人、留住人、管好人？如何在 AI加速变革的趋势中找到个人与组织的定位？如何更好地链接服务机构、工具平台与优秀人才，实现企业与个人的共赢？在这里，你将收获：高密度信息沉浸：一线实践者的经验框架与最新行业打法（AI、薪酬、合规、招聘）；多元互动场景：岗位机会对接、午餐社交、会员交流、快速展示秀，让你不仅仅是听众；可信赖的人脉网络：结识值得深交的同行、未来的合作伙伴，甚至下一份工作的雇主；持续延展的社群价值：论坛只是起点，你将融入 NACSHR 的长期社群，获得持续资源共享与影响力拓展。这是一场属于你我共同塑造的盛会。对于HR，这是认清趋势、校准方向的机会；对于服务机构，这是展示专业、赢得客户的舞台；对于出海企业，这是重建组织能力、抓住人力关键的节点。我们用心准备的不只是内容，而是一段值得你出发的旅程。 Stay Together. Stay Powerful. NACSHR 2026 · 洛杉矶华人HR新年论坛时间：2026年1月3日（周六） 9：00-17：00 地点： Residence Inn By Marriott Anaheim Brea (180 S State College Blvd , Brea, California, USA, 92821) 报名：https://www.nacshr.org/Survey/0A2575B1-DABC-432A-BF2F-7EF6E8898D1A 门票类型：提前报名获得早鸟门票（无忧退票：会前两周可退、可保留名额至下次) HR Leader Pass：仅限InhouseHR和学生及企业内部HR相关职能 General Pass：适用于HR服务机构、顾问、猎头人才服务等非InhouseHR相关 —————— · HR Pass优惠票： 198美元/人 12月15日前（原价300美元） · General Pass优惠票：300美元/人 12月15日前（原价600美元）名额按比例分配，额满为止 · HR Pass优惠票： 250美元/人 12月31日前（原价300美元） · General Pass优惠票：450美元/人 12月31日前（原价600美元）名额按比例分配，额满为止 · 展览展示门票：资料现场发放和5分钟展示机会，含门票一张：2000美元仅剩一个名额 · 三人同行，享受8折优惠 · 赞助合作模式，具体请联系工作人员，多种模式对论坛支持！因酒店费用过高，会议不提供午餐，但提供咖啡茶、软饮和小零食等为了确保所有参会者的最佳体验，NACSHR论坛管理团队将定期审核注册名单，并可能根据需要调整注册类别。如果您的注册类型被调整，您需补缴相应的费用差额。本政策旨在维护公平性，并提升所有与会者的参会体验。付费指南：https://www.nacshr.org/3016/ 更多会议相关内容，我们会不断更新，并通过NACSHR官网和社交媒体发布。会议参展及赞助演讲合作联系人：Annie（nacshr818@gmail.com）或点击申请： https://www.nacshr.org/Survey/CDBE9324-6291-EB0E-3E50-91532A2A70BB 媒体合作： nacshr818@gmail.com（备注媒体合作）你为什么不能错过NACSHR峰会：聆听行业大咖的精心分享：演讲嘉宾包括成功的企业家、重量级的行业内大咖、优秀的人才战略专家，精通中国以及北美的人力资源市场。学习新知识，掌握新动态：不论您是职场老将还是新兵，更新知识库是一个永恒的课题，峰会设置了多种会议形式，帮助您打开新视野。职业发展新机遇，更广泛的选择：NACSHR设置了北美地区HR岗位需求，提供面对面沟通交流机会。北美地区最大的华人HR行业盛会：汇聚北美职场华人力量，打造北美唯一、最大的华人HR盛会。交流新资讯，结交新伙伴：探讨行业热点话题，激发创新思维，共同推动HR行业的发展。启发职场新思维，实现职业新突破：探讨华人管理者如何实现职场发展目标，与嘉宾和行业专家共同探讨如何在美国职场实现自我价值。谁应该参加 NACSHR 洛杉矶新年论坛？无论你正处于职场探索、企业拓展，还是希望建立行业影响力的阶段——这场论坛都为你准备了专属的参与价值： · 华人HR从业者如果你正在美国从事招聘、HRBP、薪酬福利、HRIS或劳资合规工作，这里将为你带来最前沿的工具方法、最佳实践案例、招聘与职业发展机会，以及一群志同道合、可信赖的专业伙伴。 · 出海企业的人力负责人、总经理、创始人如果你是正在北美拓展的中资企业管理者，这场论坛将帮你快速掌握本地人力合规策略、人才招聘路径、激励制度与管理模式，同时链接有执行力的HR顾问、法律与运营资源。 · 想进入HR领域的在美新移民与学生群体如果你对HR感兴趣、正在寻找转型路径，这里能让你迅速理解真实市场需求、建立人脉基础、并找到前辈指引。 · 希望触达中资企业的HR服务机构与个人顾问如果你提供薪酬、保险、移民、福利、培训、工具或法律等服务，这场论坛将让你直接接触高意向的HR决策者与出海企业客户，为品牌建设、客户合作和市场推广提供精准舞台。 HR服务机构为什么要积极参与？在北美市场，中资企业与华人HR决策者对本地服务资源的信任与合作机制尚在建设中。作为HR服务机构，这是一次进入高质量圈层、建立品牌心智、拓展真实客户的黄金机会。 · 精准触达：来自中资企业、HR团队的决策者直接面对面接触，远高于线上广告转化效率 · 主动参与：不仅限于展示位，你还可参与5分钟展示秀、圆桌讨论、联合活动策划等环节，展现专业能力 · 品牌曝光：通过资料包、海报、主持口播、社群渠道等形式，实现论坛前中后全周期品牌露出 · 内容共创：有机会与NACSHR联合发布报告、访谈、白皮书，共建行业影响力 · 进入长期社群体系：不仅是一次参会，更是成为NACSHR生态服务网络的一员，持续获取线索与合作这不是一次参展，而是一次可信、可持续的市场进入。 NACSHR 2026 · Los Angeles Chinese HR New Year Forum Date & Time | Saturday, January 3, 2026 · 9:00 AM – 5:00 PMLocation | Greater Los Angeles Area (convenient access) Registration | https://www.nacshr.org/Survey/0A2575B1-DABC-432A-BF2F-7EF6E8898D1A As the global talent landscape rapidly reshapes, AI penetrates deeply into the workplace, and compliance and regulation continue to evolve, outbound enterprises urgently need to localize their HR strategies with precision. At the same time, Chinese professionals in North America are constantly seeking pathways to broader opportunities. The NACSHR 2026 · Los Angeles Chinese HR New Year Forum was born out of this shared demand and resonance. This is not just a professional HR forum—it is an annual gathering dedicated to Chinese HR professionals and business executives across North America. The forum focuses on pressing, practical issues rather than abstract visions: How to hire, retain, and manage talent in the North American market? How to position both organizations and individuals in an era of accelerated AI transformation? How to better connect with service providers, platforms, and outstanding professionals to achieve win-win outcomes? What You Will Gain High-density insights: First-hand frameworks and cutting-edge practices in AI, compensation, compliance, and recruiting. Diverse participation formats: Job-matching, networking lunch, member exchanges, and lightning showcases—making you more than just an audience. A trusted professional network: Build meaningful connections with peers, potential partners, and even future employers. Sustained community value: The forum is just the beginning—you will be integrated into NACSHR’s ongoing HR community for continued collaboration and growth. Ticket Categories & Pricing HR PassExclusively for In-house HR professionals, internal HR functions, and students Early Bird (before Dec 1: 150/person (Regular $300, limited availability) Discounted (before Dec 31): $250/person (Regular $300) General PassFor HR service providers, consultants, headhunters, and other non In-house HR professionals Early Bird (before Dec 1): $350/person (Regular $600, limited availability) Discounted (before Dec 31): $450/person (Regular $600) Exhibition Pass $2,000 limited availability) Includes brochure distribution, 5-minute presentation slot, and 1 entry ticket Additional Information Group Discount: 20% off for three attendees together (not applicable to Early Bird tickets) Lunch will not be provided due to high hotel catering costs, but coffee, tea, soft drinks, and light snacks will be available NACSHR reserves the right to review and adjust registration categories; if a registration type is updated, the difference in ticket fees must be paid. This policy ensures fairness and an optimal experience for all attendees. Payment Guide: https://www.nacshr.org/3016/ Why You Can’t Miss the NACSHR Forum Hear from industry leaders: Featured speakers include successful entrepreneurs, senior industry experts, and talent strategists with deep knowledge of both the Chinese and North American HR markets. Learn and stay updated: Whether a seasoned professional or a newcomer, continuous learning is essential. The forum offers multiple formats to broaden your HR perspective. New career opportunities: NACSHR highlights HR job openings across North America and facilitates in-person networking. The largest Chinese HR event in North America: Bringing together Chinese HR professionals and executives, creating the only and largest gathering of its kind. Expand your network and insights: Explore hot topics, spark new ideas, and collaborate to advance the HR profession. Inspire new thinking: Learn how Chinese professionals can achieve their career goals and personal growth in the U.S. workplace. Who Should Attend the NACSHR Los Angeles Forum? This forum is designed for you—whether you are exploring your career, expanding your business, or building professional influence: Chinese HR professionalsIf you are working in the U.S. in recruitment, HRBP, compensation & benefits, HRIS, or labor compliance, you’ll gain access to cutting-edge tools, best practice case studies, career opportunities, and a trusted peer community. HR leaders, GMs, and founders of outbound enterprisesIf you are managing Chinese enterprises expanding in North America, this forum will help you quickly master local compliance strategies, recruitment pathways, incentive systems, and management models, while connecting with experienced HR consultants, legal advisors, and operational resources. New immigrants and students in North AmericaIf you are interested in HR or looking to transition into the field, this forum will help you understand real market demands, build a network, and find mentors to guide your path. HR service providers and independent consultantsIf you provide payroll, insurance, immigration, benefits, training, tools, or legal services, this forum will connect you directly with decision-makers and outbound enterprise clients, offering a highly targeted stage for branding and client acquisition. Why HR Service Providers Should Participate In the North American market, trust and collaboration between Chinese enterprises and local HR service resources are still being established. For HR service providers, this forum is a golden opportunity to access a high-quality network, build brand recognition, and secure real clients. Targeted access: Direct interaction with decision-makers from Chinese enterprises and HR teams—far more effective than online ads. Active participation: Beyond booths, you can join the 5-minute showcase, panel discussions, and co-hosted activities to demonstrate expertise. Brand exposure: Gain visibility before, during, and after the event through brochures, posters, host mentions, and community channels. Content co-creation: Collaborate with NACSHR on reports, white papers, and interviews to build long-term influence. Integration into the NACSHR ecosystem: Participation is not a one-time event but an entry into NACSHR’s service network for continuous leads and collaboration. This is not just an exhibition—it is a credible, sustainable entry into the market. Sponsorship & Media Partnerships Exhibition & Sponsorship OpportunitiesContact: Annie (nacshr818@gmail.com)Apply here: https://www.nacshr.org/Survey/CDBE9324-6291-EB0E-3E50-91532A2A70BB Media PartnershipsEmail: nacshr818@gmail.com (Please indicate "Media Partnership") Stay Together. Stay Powerful.The annual flagship gathering for Chinese HR professionals in North America—see you in Los Angeles!

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2025年12月11日
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401(k) 市场正在发生什么：Guideline 被拆分出售，从 Gusto 并购到 Vestwell 接盘，HR要注意什么过去几个月，美国中小企业退休市场经历了一次“静悄悄但级别很高”的重组：小企业 401(k) 提供商 Guideline 被 Gusto 收购，但只是一部分；未被 Gusto 接手的那一大块业务，被装进一个新实体 Accrue 401k，随后再卖给 Vestwell。对北美华人 HR 和企业主来说，这不是一条“别人家的资本市场新闻”，而是会直接影响你手上 401(k) 计划去哪儿、员工的钱由谁来管的一场结构性变化。请看NACSHR的解读和分析，希望可以帮助到你，尤其是要求强制提供401k州的HR同仁。 Guideline 的崛起：从“低费率 401(k) 明星”到被并购标的 Guideline 曾经是中小企业 401(k) 世界里的“网红选手”：低费用、自动化、在线开户、和各类工资系统的深度集成，让它在中小企业市场快速扩张，吸引了大批使用 QuickBooks、Gusto、Rippling、Paylocity 等 payroll 的雇主。它代表的是一代“fintech recordkeeper”的路线：用科技和规模去对抗大型传统金融机构的高费率与低效率。但这样的模式也有先天难点：一是费率压到很低后，必须依赖极大的计划规模才能摊平成本；二是随着各州强制退休计划和合规要求升级，技术和合规投入越来越重；三是 payroll 平台自己也在入局做 401(k)，从合作伙伴变成潜在对手。当 Guideline 在美国 SMB 市场站稳脚跟的同时，它也逐渐变成 payroll 厂商眼中的“必须考虑收购或重构的一块基础设施”。 Gusto 为何出手：只要“和自己工资单深度绑定”的那一半 2025 年，Gusto 宣布以大约 6 亿美元的交易价格收购 Guideline，被外界视为 SMB 福利与工资一体化进程中的一个标志性事件。但 Gusto 做的不是传统意义上的“整家公司打包买走”，而是只要自己真正看重的一部分——所有与 Gusto Payroll 深度集成的 Guideline 客户和计划。 Gusto 的逻辑很清晰：它要的是“Gusto Payroll + Gusto 401(k)”的一体化体验，希望控制从发工资到入账退休账户的完整链路，增强客户黏性，提高单客户生命周期价值，并在福利领域与 ADP、Paychex 等老牌对手拉开风格差异。那些使用 QuickBooks、Rippling、Deel 等其他工资系统的 Guideline 客户，对 Gusto 来说不仅没有战略协同，甚至在 payroll 维度上存在竞争关系。这就解释了为什么 Gusto 没有，也不打算，去接手 Guideline 的全部业务。被拆出去的另一半：Accrue 401k 的临时角色那么，问题来了：不使用 Gusto Payroll 的 Guideline 客户，怎么办？根据公开信息，在 2025 年 11 月初，Guideline 将所有非 Gusto payroll 的计划统一迁移到一个新成立的实体——Accrue 401k。这家新公司从一开始就被设计成“过渡平台”，它既不是 Gusto，也不是 Guideline，而是一个临时的承接方，负责托管那些被 Gusto“留下”的计划。这批客户规模并不小：大约近 30,000 个退休计划，约 350,000 名储蓄者，分布在大量使用 QuickBooks、Rippling、Paylocity、Deel、Square、OnPay、BambooHR、Check 等工资平台的中小企业当中。Guideline 通过把这部分业务装入 Accrue 401k，实现了两个目的：一方面让 Gusto 的并购结构变得干净利落，另一方面为未被收购的客户提供一个不断档的托管过渡期，同时等待一个更合适的长期买家出现。 Vestwell 接盘：多工资平台生态的“自然归宿” 这时，Vestwell 成为了最顺理成章的接盘方。Vestwell 本身就是一家以“payroll-connected savings”为核心定位的金融科技公司，为 90% 的州级退休储蓄项目提供技术底座，并直接集成了近 200 家工资服务商。它的商业模式不是只服务某一家特定 payroll，而是做整个多平台生态下的统一储蓄基础设施。根据 Vestwell 官方公告和 CEO Aaron Schumm 的公开说明，公司已与 Accrue 401k 达成协议，将接手这近 30,000 个来自 Guideline 的 401(k) 计划和约 350,000 名储蓄者，把他们统一迁移到 Vestwell 的平台上。对于这些企业来说，表面上看到的是：工资系统不变，退休服务商从 Guideline → Accrue → Vestwell，后台的记录系统和界面逐步替换；对 Vestwell 来说，则是快速扩张 SMB 客户基础，在 payroll 生态中进一步强化自己的“通用底层”地位，强化它“帮助弥补美国 50 万亿美元储蓄缺口”的长期叙事。这在底层上说明了什么：401(k) 竞争逻辑的迁移把 Guideline 被拆分出售的全流程拉长来看，会发现一个更深层的结构性变化：401(k) 竞争的重心，正在从“单一 recordkeeper 之间的产品对比”，转向 “谁掌握了工资系统入口，谁就掌握了退休储蓄的主动权”。 Gusto 的选择，代表的是“垂直一体化路线”——把自己 payroll 体系内的 401(k) 完全收入囊中，形成工资 + 福利 + HR 的闭环体验；而 Vestwell 代表的是“横向基础设施路线”——它不自己做 payroll，而是给大量 payroll、金融机构、州政府计划提供统一的储蓄技术和记录系统。Guideline 被拆分，本质上是这两种逻辑的一次“实战分工”：与 Gusto 强绑定的那一块，成为垂直闭环的一部分；剩下多平台、多 payroll 的那一块，则被交到了一个专门做“多方基础设施”的 Vestwell 手里。对于中小企业来说，直观感受可能是：自己没有主动换 401(k) 供应商，但供应商却因为上游资本与战略选择发生了变化。某种程度上，这提醒我们：在 401(k) 市场里，单个 recordkeeper 的“品牌”正在变得不如其背后的 payroll 生态和技术底座重要。对 401(k) 市场的结构性影响：从产品大战到生态博弈从市场层面看，这一连串交易会带来几方面的影响。首先是行业的进一步集中与专业分工。一端是像 Gusto 这样把 401(k) 内嵌到 payroll 的综合平台，另一端是以 Vestwell 为代表的“白标 + 底层基础设施”模式，为多个品牌、多个渠道统一提供技术和合规能力。传统意义上“单打独斗”的独立 401(k) 提供商，会在这个格局下越来越难保持长期独立竞争力。其次是技术和合规门槛的抬升。州级强制退休计划扩张、SECURE Act 系列政策推进，加上数据隐私与网络安全要求提升，使得后台系统、数据接口、风控与合规自动化都需要持续高投入。这一次 Guideline 的拆分和出售，很大程度上也是对“小而美的低费率平台能否单独扛起全栈责任”这一问题的一次现实回应。最后，对参与者心态的改变也很重要。无论是 payroll 平台、金融机构还是第三方顾问，都越来越意识到：单靠“产品包装”和“费率对比”已经不够说服客户，真正能打动雇主的是“我能不能让 HR 少做事，让员工自动持续地存钱，并且在监管变化时系统自动跟上”。这会驱动更多厂商向集成、自动化与生态协同方向靠拢，而不只是推出“又一个新 401(k) 品牌”。 NACSHR给中小企业 HR 的 401(k) 选型建议：从“费率导向”转向“整合导向” 对北美华人企业主和 HR 来说，Guideline–Gusto–Accrue–Vestwell 的这条链路，真正值得拿来反思的是自己的选型逻辑。如果还停留在“哪家费用便宜一点”“哪个 app 好看一点”的层级，很容易忽略真正影响长期体验的关键因素。第一，优先从工资系统出发，而不是从单一 401(k) 品牌出发。企业已经在用哪套 payroll，会在很大程度上决定最自然的 401(k) 选择路径：用 Gusto 的企业，Gusto 401(k) 将会越来越深地嵌在其生态里；使用 QuickBooks、Rippling、Deel、Paylocity 等平台的公司，则可以重点了解这些 payroll 与 Vestwell 之类基础设施型平台的集成情况，看工资与退休扣款是否真正实现全自动同步。第二，把“自动化”和“合规稳健”当成硬指标，而不是可有可无的加分项。好的 401(k) 选型，不是让 HR 每年做更多表格、盯更多截止日期，而是让系统自动完成数据同步、资格判断、扣款执行、非歧视性测试与年检支持。你可以很直接地问供应商：薪资变更后多久能反映到 401(k)？新员工什么时候会被自动纳入？计划年检数据有多少是自动生成的？这些问题的答案，比费率小数点后一位的差异更重要。第三，把“平台的长期战略位置”也纳入考量。Guideline 的拆分说明，独立 401(k) 平台在资本环境变化时可能被迫调整路径，而深度嵌入 payroll 或作为多方基础设施的参与者，往往更具长期稳定性。中小企业虽然无法左右并购，但可以选择与“更不容易被边缘化的那一层”绑定——要么是你高度依赖的工资平台，要么是已经成为多方基础设施的技术底座。从这个意义上说，Guideline 被拆分并不只是一个单一公司的故事，而是提醒所有中小企业：在 401(k) 和员工福利领域，真正需要升级的不是“换一个更好看的平台”，而是升级自己的判断框架——从“这是哪家产品”，变成“它在整个工资和福利生态里的位置是什么”。这，才是这场并购与拆分给 401(k) 市场和 HR 专业人士留下的、真正长期的启示。

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2025年12月09日
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全球最大的HR组织SHRM被判种族歧视败诉，赔偿1150万美元：组织内控混乱、高管薪酬飙升与员工不满集中爆发美国最大的人力资源行业协会 SHRM，近日因“种族歧视 + 报复”案被判赔前员工 Rehab Mohamed 共计 1150 万美元，其中 150 万补偿 + 1000 万惩罚。陪审团认定：她曾因举报白人主管歧视而遭不公对待并被解雇。更具讽刺意味的是——SHRM 正是以“HR 最佳实践专家”自居，却被法院依据自身标准判定失败。近日，全球最大的人力资源行业组织 SHRM（Society for Human Resource Management）近期陷入前所未有的舆论危机。一宗关于种族歧视与报复的案件在科罗拉多州联邦法院作出裁决，陪审团判令 SHRM 需向前员工 Rehab Mohamed 支付 1150 万美元赔偿，其中包括 150 万美元补偿性赔偿与 1000 万美元惩罚性赔偿。这一判决不仅使 SHRM 在财务上面临重大压力，更将其内部治理、文化与专业公信力推向风暴中心。一、从“HR最佳实践标杆”到败诉被告：案件震动行业 Rehab Mohamed 曾在 SHRM 任职培训设计师，她指控在任职期间遭遇白人主管的不公平对待，并在内部投诉后遭到报复与最终解雇。她的法律代理指出，SHRM 的内部调查程序存在明显缺陷——负责调查的人员缺乏专业训练，并参与了她的解雇文件处理，这种角色冲突使调查独立性受到质疑。陪审团认为 SHRM 在处理投诉、开展内部调查、做出人员决策过程中存在不当行为，最终裁定其需承担歧视与报复责任。虽然 SHRM 否认指控，并表示将提起上诉，但这一裁决本身已经在 HR 行业内部造成巨大震动。对于一个长期以“传播HR最佳实践”为使命的组织而言，败诉不仅意味着法律风险，更对其专业信誉构成严重打击。这起案件迫使整个行业提出一个尖锐问题：当负责制定标准的机构自身无法遵守标准，会发生什么？二、内部文化紧张：严格管控、频繁裁员与价值观反复在诉讼之外，SHRM 的内部管理与文化问题也不断成为外界关注的焦点。多名前员工描述，过去几年 SHRM 的工作环境发生了明显变化——从曾经强调专业性、开放性与包容性，转向更为严格、僵化甚至惩罚式的内部氛围。员工所描述的情形包括：严格的打卡制度，一旦迟到即需登记并向管理层报告；保守着装政策，要求员工避免运动鞋、牛仔裤、亮片服装等；大规模、频繁且突然的组织重组与裁员；高管层公开使用“自以为是”“自满”“散漫”等字眼描述员工表现；对内部反馈与反对声音的容忍度明显下降。与此同时，SHRM 在 DEI（多元、公平、包容）议题上的公开立场也出现反复，甚至从官方用语中删除“公平（Equity）”一词，引发部分长期会员的强烈不满。一些 HR 从业者公开宣布退出会员体系，质疑 SHRM 在价值观与行业责任上的动摇。这些现象共同构成了一个内部紧张度不断升高的组织画像，在行业内引发了对 SHRM 管理风格与组织文化的广泛讨论。三、高管薪酬飙升：400万美元与五年五倍增长的争议在内部文化争议与组织压力加剧的背景下，SHRM 高管尤其是 CEO Johnny C. Taylor Jr. 的薪酬水平成为外界讨论的核心焦点之一。根据公开税表信息，CEO Taylor 的最新披露年度总薪酬已达到约 400 万美元。更引发争议的是：他的薪酬较 2018 年增长超过五倍；较 2022 年增长了 48%； SHRM 同期经历多轮裁员与组织重组，但高管薪酬却持续上升。这种“高层薪酬激增”与“基层压力增大”的反差，使员工与会员产生了对资源分配合理性的质疑。四、差旅福利引关注：头等舱与包机选项进一步放大矛盾公开税表还显示，SHRM 的差旅政策中包含“头等舱或包机/包车出行”的支出类别。在相关年份的附注中解释：董事会成员普遍获准乘坐头等舱或商务舱；飞行时长超过一定标准的行程允许使用更高等级座舱；个别年度存在高管或董事享受高等级差旅或陪伴旅行的情况。虽然税表未明确指向某位具体高管，也无法推断具体出行频率或用途，但这些条目本身就引发了外界的联想：在裁员、投诉、争议频发的时期，高层却能享有更高差旅待遇，资源分配是否与组织使命相符？在一个以“职业道德、合规、公平”为核心价值定位的行业组织内，这类差旅条目尤其敏感，很容易成为质疑治理透明度的触发点。五、三条压力线共同挤压：诉讼、文化与治理的全方位挑战当我们把近几年围绕 SHRM 的事件放在同一条时间线上，可以看到三条清晰、不断强化的压力线：第一条压力线：法律与合规风险。歧视与报复败诉使 SHRM 在专业性与公信力方面遭遇重大挑战。作为制定行业标准的组织，其内部调查程序被质疑失当，极大损害了其专家角色。第二条压力线：内部文化与员工关系。从严格管理到价值观的摇摆，从员工不满到频繁离职，SHRM 的组织文化正在形成一个越发紧绷的系统，缺乏信任与开放。第三条压力线：治理结构与资源配置。高管薪酬大幅增长、差旅福利较高、会员体系争议不断、外界对其透明度提出质疑，治理体系的问责机制与平衡机制被外界频频讨论。这三条压力线相互叠加，使 SHRM 的危机不仅局限于一桩诉讼，而是演变为一场横跨法律、文化与治理的系统性挑战。六、对行业的启示：HR组织必须“以身作则”，透明度将成为未来竞争力 SHRM 的困局，对整个 HR 行业释放了几个重要信号： 1. 标准制定者必须接受比普通企业更高的审视。当一个组织向全行业输出“最佳实践”，其自身实践就必然成为评估标准。 2. 组织文化与 DEI 的落地效果比口号更重要。员工是否感到安全、是否被尊重、是否有公平的投诉机制，最终都会在组织的行动中体现。 3. 高管薪酬、差旅、预算使用等将成为非营利和行业协会的透明度考核重点。财务公开程度、薪酬合理性、资源分配是否符合使命，将成为判断组织可信度的重要依据。 4. HR 必须重新思考合规流程的独立性与权力平衡。这起案件给所有组织敲响了警钟：内部调查人员的资质、角色独立性与流程透明性，是减少法律风险的关键。 SHRM 面临的，是一次行业级的信任考验 SHRM表示计划对该裁决提出上诉。该行业协会在一份声明中表示：“今天的裁决既不符合事实，也不符合法律，更不符合SHRM的运作方式。我们始终秉持诚信、透明的原则，并完全恪守我们的价值观和义务。” 但无论上诉结果如何，这起案件及其背后暴露的内部治理问题已经引发全球 HR 社群的高度关注。对于一个肩负制定行业标准使命的组织而言，真正的危机不是诉讼本身，而是在组织内部、员工之间、会员体系和外界伙伴心中形成的裂痕。未来几年，SHRM 如何重建信任、如何调整治理结构、如何恢复其作为“HR专业权威”的地位，将成为整个行业持续关注的焦点。

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2025年12月06日
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AI时代的招聘攻略： 2026年美国的五大招聘趋势 AI 已全面进入招聘流程，87% 的招聘团队和 67% 的候选人都在用AI，带来前所未有的效率与信息过载。劳动力市场继续分化，蓝领与医疗持续缺人，白领岗位需求疲软；AI技能岗位快速增长。候选人对雇主信任度下降，仅67%信任雇主，他们会通过社交媒体和AI“事实核查”企业文化。70% 的求职从Google开始，86% 通过社交平台查岗，招聘正在转向“搜索+社交”主导的精准营销模式。科技不是为了减少沟通，而是帮助HR把更多时间用于高质量的候选人互动。这些趋势将深刻影响2026年的招聘策略。新常态已至人才招聘团队正面临着一系列日益严峻的挑战：高利率、关税不确定性和更严格的移民政策共同带来了持续的经济压力，招聘步伐普遍放缓，而人工智能则已从前沿“炒作”迅速转变为日常“习惯”。这些因素在2026年将进一步加速，巩固了我们当前所处的“新常态”。但这并非危机，而是一个孕育创新方法的机遇。本文将深入探讨塑造未来一年招聘格局的五大关键趋势。 1. AI军备竞赛：效率与挑战并存人工智能已全面进入主流，深刻改变了招聘的攻守双方。数据显示，高达87%的人才招聘决策者和67%的求职者正在积极使用AI工具。招聘官利用AI撰写职位描述、总结简历和生成面试问题；而求职者则用它来研究公司、比较薪酬并为特定职位量身定制简历。这种双向应用带来了一个全新的挑战：招聘渠道中充斥着大量经由AI润色、内容高度相似的简历，这使得识别真正具备所述技能的合格候选人变得异常困难。这一局面不仅在技术供应商之间引发了一场提供更优筛选工具的“军备竞赛”，也促使雇主们迫切地需要采纳更先进的AI解决方案以保持竞争力。更具变革性的是，人工智能正在重塑求职者发现工作的方式。我们正见证“提示词搜索”（prompt-based searching）的兴起。想象一下，求职者不再是在谷歌上搜索“我附近的仓库工作”，而是向ChatGPT这样的工具输入：“我是一名42岁的仓库工人，正在克利夫兰寻找一份每周站立工作时间少于30小时的职位。我有叉车安全认证，并且只希望在周二到周六工作。”生成式AI将返回高度定制化的职位推荐。这种对话式的求职体验正成为新常态，促使雇主必须升级其招聘网站以适应这一趋势。 “人才招聘团队正面临双重挤压——人手减少，资金缩减，同时还要承受展示如何有效利用人工智能的巨大压力。” —— Matt Plummer，Appcast首席产品官 2. 劳动力市场分化：冰火两重天 2026年的劳动力市场将呈现出日益加剧的分化。整体就业增长放缓，失业率已攀升至4.3%，创下自2021年以来的新高。市场内部的差异尤为显著，这在很大程度上是由特定的经济政策驱动的：体力劳动岗位（“Standing-up” jobs）：熟练技工、农业、建筑业和医疗保健等岗位面临着持续的劳动力短缺。更严格的移民政策导致依赖外国出生工人的行业劳动力池萎缩，加剧了招聘困难。白领岗位（“Sitting-down” jobs）：市场营销、人力资源和专业服务等岗位的需求持续疲软。关税政策增加了商品生产行业的成本，抑制了消费者需求，从而导致相关领域的企业缩减招聘目标。在整体降温的市场中，医疗保健行业一直是就业增长的“主力军”，但其前景也面临不确定性。联邦医疗补助（Medicaid）的大幅削减可能威胁到数十万个直接和间接的医疗岗位。与此同时，一场围绕AI人才的激烈争夺战正在上演。与AI技能相关的职位发布量在过去18个月里翻了一倍多，薪酬也大幅飙升，成为冷却经济中的一个显著亮点。 “2026年的情况将与今年非常相似，但挑战会更加严峻。由于移民政策，招聘体力劳动者将变得更难；而对于白领岗位，需求低迷和招聘目标缩减的状况可能会持续。” —— Andrew Flowers，Appcast首席经济学家 3. 雇主品牌危机：信任跌至谷底求职者对雇主的信任度正在急剧下降。根据爱德曼（Edelman）的信任度调查报告，公众对雇主“做正确的事”的信任度在该研究的26年历史上首次出现下滑。普华永道（PwC）的调查数据也揭示了巨大的认知鸿沟：只有67%的员工信任他们的雇主，而高达86%的领导者却认为自己深受信任。如今的求职者对企业的宣传信息持高度怀疑态度，68%的人认为商界领袖会故意误导公众。他们利用AI和社交媒体来核实雇主的说法，并与员工的真实体验（如社交媒体上的帖子）进行比对。其结果是，“企业承诺”已失去效力。求职者，特别是Z世代，需要的是证明公司言行一致的“具体证据”，他们希望公司在气候变化、心理健康、多元化、公平与包容等重大社会议题上有明确的立场和行动。此外，由于对人工智能取代工作的担忧和普遍的经济不安全感，员工们更倾向于“抱紧工作”（job hugging），将职业稳定性放在首位。 “你不能只说‘我们关心你’。求职者辨别谎言的能力非常强，过度修饰的语言现在听起来就像空话。重要的是能够拿出证据，证明你言行一致。” —— Erika Boutain，Appcast雇主品牌策略师 4. 招聘即营销：在搜索与社交中触达人才招聘官必须主动去到求职者聚集的地方。数据显示，70%的求职搜索始于谷歌，而86%的求职者会在求职过程中使用社交媒体。这意味着招聘策略必须全面转向数字化平台，主要通过两种方式触达人才：社交广告：触达那些可能对合适机会持开放态度的被动求职者，在他们日常浏览信息流时建立品牌认知。付费搜索广告：精准定位那些正在积极寻找相关职位、意向明确的主动求职者。成功的关键在于由AI驱动的超个性化技术。这种技术摒弃了传统的“广撒网”模式，转而采用类似电子商务的精细化运营。它能够分析候选人的在线行为和社交媒体信号，预测他们可能感兴趣的职位类型以及薪酬、福利、灵活性等关键决策因素，最终实现像“Netflix风格的职位推荐引擎”那样的精准匹配。这不仅优化了广告支出，也显著提高了申请转化率。 “人工智能与行为定位的结合，正在帮助我们探索新的方式，将求职者与符合其兴趣的职位联系起来，并简化他们与工作机会的互动过程。” —— Alexandra Horwitt Anema，Appcast数字媒体总监 5. 回归人性化：用技术解放招聘官技术的最终目标不是取代人类，而是增强人类的能力。数据显示，72%的人才招聘领导者乐观地认为，AI将让他们能够更专注于工作中‘人性化’的一面；同时，78%的领导者相信AI工具将使他们更有效率。面对AI驱动下激增的申请量，理想的工作流程是：让AI处理海量的、重复性的任务，如简历初筛、候选人排序和面试安排。这使得招聘官能够解放出来，专注于更高价值的活动，例如深入评估候选人的实际能力、探讨文化契合度以及与顶尖人才建立稳固的关系。前瞻性的人才团队正在构建一种**“人工参与更少，但整体互动体验更佳”**的工作模式。这种人机协作不仅提高了效率，也为所有求职者（而不仅仅是最终被录用者）带来了更优质、更透明的体验。 “我们将加倍投入技术，以带回招聘中至关重要的人性化元素。” —— Matt Plummer，Appcast首席产品官结论：拥抱变革 2026年是人才招聘团队重新思考长期流程、重塑战略的一年。成功的关键在于平衡AI驱动的效率与定义卓越招聘所必需的人性化关怀。我们仍处于探索阶段，最好的策略是大胆试验、衡量一切，并支持那些被证明有价值的投入。那些保持好奇心并对变革持开放态度的人，将定义2026年及未来的招聘成功。最终，正如Appcast首席执行官Matt Molinari所指出的：“拥抱变革的人和公司将成为赢家。”

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2025年12月04日

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揭秘——2030未来的人力资源架构！鉴于目前关于新角色和人工智能取代现有职位的讨论，我想尝试描绘一下未来人力资源结构可能的样子。分析从2025年的简化版人力资源组织架构图开始，并在此基础上发展为预测的2030年组织架构。这些图表并非旨在反映详细的汇报关系或矩阵式组织架构，而是着重展示人力资源角色和能力（即一系列角色）的演变。虽然这种架构带有主观性，但可以适用于一个虚构的中型组织（约2000-3000名全职员工）。 2025 年的图表反映了以运营交付为中心的传统人力资源模式。2030 年的图表在此基础上，引入了战略赋能角色和人工智能集成功能，以支持敏捷性、员工体验和数据驱动的决策。 2025年人力资源组织架构图概述 2025年的组织架构围绕核心人力资源职能构建：人才招聘学习与发展员工关系薪酬与福利人力资源运营组织发展这些职位主要侧重于运营和合规方面。人力资源业务伙伴负责支持员工队伍规划和员工敬业度提升。人才招聘顾问负责管理招聘流程。学习与发展职位专注于培训设计和实施。薪酬团队确保薪酬的准确性和合规性。人力资源运营部门负责系统维护、协调工作和提供一般性支持。这种结构以服务为导向，具有清晰的功能边界——我想大多数读到这篇文章的人都会很熟悉这种类型的结构。 2030年人力资源组织结构图概述到2030年，人力资源职能将转型升级，以支持战略赋能、数字化转型和以员工为中心的设计。其结构保留了原有的核心支柱，同时引入了人工智能、数据分析和体验设计等全新能力。新增职位包括：人工智能招聘代理和人工智能人力资源助理将简化和个性化招聘及运营流程。数字化劳动力教练和人机协作专家，旨在支持人工智能的应用和能力提升。员工体验设计经理和内部洞察分析师，负责优化员工体验流程和反馈机制人才智能主管、人工智能系统及技术培训师，负责推动劳动力规划和持续学习这些角色体现了从被动服务提供向主动参与、洞察生成和战略性人才队伍塑造的转变。影响 2025年至2030年的演变反映了人力资源实践的更广泛转变。各组织正超越合规和服务交付，转向战略性劳动力规划、数字化赋能和以员工为中心的设计。这一转型需要对以下方面进行投资：提升人力资源团队的能力技术采纳和人工智能素养文化敏捷性和变革赋能 2030年的组织架构不仅仅是重组，更是对人力资源目标的重新定义。这得益于更完善的系统和人工智能技术，能够显著提升运营和合规方面的人力资源效率。我尚未具体计算人员数量的减少幅度，但显然2030年的人力资源部门规模会大幅缩减，同时，也会涌现出更多（且更具吸引力的）专业战略岗位。来源本文由我的好朋友 Co-Pilot 和一些比我更了解人力资源结构的人（见下方链接）协助撰写。 https://www.gartner.com/en/human-resources/topics/artificial-intelligence-in-hr https://www.aihr.com/blog/ai-in-hr/ https://joshbersin.com/2025/04/is-the-hr-profession-as-we-know-it-doomed-in-a-strange-way-yes https://www.myhrfuture.com/digital-hr-leaders-podcast/how-ai-is-reshaping-the-hr-operating-model https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/four-ways-to-start-using-generative-ai-in-hr 原文来自：https://www.capabilityhr.com.au/newsandviews/the-future-hr-structure

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2025年12月02日
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工时减少、失业、离婚、子女满26岁……你的健康保险还能续吗？一文讲清2025年COBRA全流程引言：应对失去工作健康保险的挑战失去工作不仅会带来经济上的压力，随之而来的健康保险中断也常常令人倍感焦虑。因此，美国联邦政府制定了一项关键法律——《综合预算协调法案》（Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act，简称 COBRA），旨在帮助员工和其家人在职业过渡期间提供一个临时但至关重要的健康保障安全网。 COBRA 允许符合条件的员工及其家人在失去工作相关健康保险后，自费将原有的团体健康计划延续一段时间。理解这项法律的运作方式，是您在面对职业变动时做出明智决策的第一步。本指南将以清晰、专业的方式，为您全面解析 COBRA 的方方面面。本指南将涵盖以下核心内容：什么是COBRA？ COBRA使用资格？ COBRA通知义务 COBRA选择程序续保覆盖下的福利续保覆盖的期限 COBRA一图总结表 COBRA续保费用 COBRA替代方案作为专业的企业福利保险顾问，我将带领您全面了解COBRA方案，帮助员工为自己和家人的健康做出最佳选择。什么是 COBRA？核心概念解析 COBRA 是一项联邦法律，全称为《Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act》。它允许你在发生合格事件导致失去雇主健康保险后，通过自费方式：继续保留原来的雇主健康保险、福利内容、网络、免赔额全部不变、不需要重新体检、重新等待期、也没有既往病症限制。COBRA 法案适用于拥有 20 名或以上员工的私营部门雇主，以及州和地方政府所提供的团体健康计划。对于员工少于 20 人的公司，许多州也制定了类似的“迷你 COBRA”法律，您可以向所在州的保险专员办公室查询相关信息。COBRA 延续的保障范围与您在职时享有的“医疗保健”范围一致，但并非所有福利都包含在内。 COBRA 覆盖的医疗服务包括：住院及门诊治疗、医生诊疗、外科手术及其他主要医疗福利、处方药、牙科及视力保健。需要注意： COBRA 不包括人寿保险或伤残福利，因为这些不属于“医疗保健”范畴。最关键的一点是，COBRA 是对您原有健康计划的延续。这意味着保险网络、福利内容和免赔额等条款都保持不变。最大的变化在于成本——您将需要承担保险的全部费用。谁有资格使用COBRA？要确定 COBRA 是否可以使用，您需要同时满足以下三个核心要求，可以将其视为一个资格清单。 2.1 您的团体健康计划必须受 COBRA 保护首先，您之前的雇主健康计划必须受 COBRA 法案管辖。这意味着您的雇主（无论是私营企业还是州/地方政府）在上一个日历年度中，超过 50% 的正常工作日里至少雇佣了 20 名员工。在计算员工人数时，兼职员工也会被计入。每位兼职员工按其工作小时数与全职员工工作小时数的比例折算。例如，如果全职员工每周工作 40 小时，那么一位每周工作 20 小时的兼职员工将被算作 0.5 名全职员工。 2.2 必须发生“合格事件” “合格事件”（Qualifying Event）是指导致您或您的家人失去健康保险资格的特定生活事件。不同的事件决定了谁有资格申请 COBRA 以及保障期限的长短。影响在职员工的合格事件包括：因“严重不当行为”以外的任何原因被终止雇佣。工作时数减少，导致失去保险资格。因为在美国的大多数雇主团体医疗保险（Group Health Plan）中，员工必须被认定为 Full-Time（通常 ≥30 小时/周）或者满足公司计划文件（Plan Document）中规定的最低工作时数。当员工的工时（Hours Worked）减少导致失去保险时，会触发COBRA。影响配偶及受抚养子女的合格事件包括：员工被终止雇佣或工作时数减少。员工亡故。与员工离婚或合法分居。员工开始有资格享受联邦医疗保险 (Medicare)。子女失去“受抚养子女”身份（例如，根据《平价医疗法案》规定年满 26 岁生日当天而超龄）。 2.3 您必须是“合格受益人” “合格受益人”（Qualified Beneficiary）是指在合格事件发生的前一天，已作为在职员工、员工的配偶/前配偶或受抚养子女而被健康计划覆盖的个人。某些情况下，其他个人也可能被视为“合格受益人（qualified beneficiary）"。在涉及雇主破产的特定情形中，退休员工及其配偶、前配偶或受扶养子女也可能成为合格受益人。在继续保险覆盖（continuation coverage）期间出生或被收养并加入受保员工家庭的子女，将自动被视为合格受益人。此外，雇主的代理人、独立承包商以及参与该团体健康保险计划的董事，也可能被视为合格受益人。 COBRA 通知（COBRA Notice ）根据 COBRA 规定，团体健康保险计划必须向员工和其家属提供特定的通知，用于说明你们的 COBRA 权利。保险计划还必须制定相应流程，用于说明 COBRA 续保覆盖（continuation coverage）如何提供、合格受益人如何选择续保，以及续保覆盖在什么情况下可以终止。 3.1 雇主/计划的责任您的健康计划管理者有责任向您提供一系列重要通知：《概要计划说明书》(Summary Plan Description, SPD)：这份文件详细描述了您的 COBRA 权利，通常在您首次加入计划的 90 天内提供。SPD 是一份书面文件，提供关于该保险计划的重要信息，包括保险的内容、适用范围、限制条件以及参与者的权利与义务。《员工退休收入保障法案》（ERISA）要求团体健康保险计划在你成为计划参与者后的90天内向你提供一份 SPD（概要计划说明书）；如果该计划是首次受到 ERISA 管辖，则必须在 120 天内提供 SPD。如果计划发生重大变更，计划必须在该变更生效所在计划年度结束后的不超过 210 天内，向你提供《重大变更摘要（Summary of Material Modifications, SMM）。如果这些变更被参与者认为是对已涵盖服务或福利的重要削减，则计划管理员必须在该削减被正式采纳后的 60 天内提供 SMM。如果任何受保参与者或受益人以书面形式请求获取 SPD、SMM 或其他计划文件，计划管理员必须在 30 天内提供相应文件。 COBRA 通用通知（COBRA General Notice）团体健康保险计划必须在员工开始享有保险覆盖的前 90 天内，向每位员工及其配偶提供一份通用通知（general notice），说明他们的 COBRA 权利。部分计划会将该通用通知直接包含在 SPD（概要计划说明书）中。通用通知必须包括： • 计划名称，以及可联系以获取更多关于 COBRA 及该计划信息的联系人姓名、地址和电话号码； • 该计划所提供的续保覆盖（continuation coverage）的总体说明； • 对发生合格事件（qualifying events）或残疾时，你必须如何通知该计划的解释。 COBRA 合格事件通知（COBRA Qualifying Event Notice）当发生合格事件时，团体健康保险计划必须向你提供 COBRA 续保覆盖。根据合格事件的类型，由你或你的雇主负责向计划提供通知。在收到适当的正式通知之前，计划没有义务开始处理。以下情况发生时，雇主必须在事件发生后的 30 天内通知计划： • 员工终止雇佣或工时减少； • 员工死亡； • 员工获得 Medicare 资格； • 雇主破产。 COBRA 选择通知（COBRA Election Notice）在保险计划收到合格事件的通知后，必须在 14 天内向合格受益人提供选择通知（election notice）。该选择通知将说明你享有的 COBRA 续保覆盖的权利，以及如何选择（elect）续保。它应包含你理解续保覆盖并做出明智决定所需的全部信息。通知中还应提供计划 COBRA 管理员的姓名，并告知你如何获取更多相关信息。 COBRA 续保不可用通知（COBRA Notice of Unavailability of Continuation Coverage）在某些情况下，团体健康保险计划可能会拒绝你或你家属提出的续保覆盖（continuation coverage）请求，或拒绝续保期限的延长请求。当计划拒绝你或家属的此类请求时，必须在收到请求后的 14 天内，向你或你的家属提供一份续保不可用通知（notice of unavailability of continuation coverage），并说明拒绝该请求的原因。 COBRA 续保提前终止通知（COBRA Notice of Early Termination of Continuation Coverage） COBRA 的续保覆盖通常可提供最多 18 个月、29 个月或 36 个月。但在特定情况下，团体健康保险计划可以提前终止续保覆盖。当团体健康保险计划决定提前终止续保覆盖时，必须向合格受益人发出续保提前终止通知（notice of early termination）。该通知必须在做出终止决定后尽快提供，并且必须包括：保险终止的具体日期；提前终止的原因；受益人在计划或适用法律下，是否有权选择其他团体或个人保险的相关说明。多雇主计划的特殊规则（Special Rules for Multiemployer Plans）多雇主计划（multiemployer plans）被允许在 COBRA 通知方面制定某些特殊规则，例如：为合格事件通知（qualifying event notice）或续保选择通知（election notice）设定自己的时间限制；可以选择不要求雇主提供合格事件通知，因为计划管理员将自行判断何时发生了合格事件。任何多雇主计划的特殊规则都必须在该计划的正式文件和 SPD（概要计划说明书）中明确记载。 3.2 作为员工的通知责任以下情况发生时，你（受保员工或其他合格受益人）必须通知计划：离婚、法律分居、子女在该计划下失去受抚养人资格。员工应了解保险计划在发生上述事件时的通知规则。团体健康保险计划必须在通用通知（General Notice）和 SPD 中明确载明员工应如何提供通知的程序。计划可以设定通知时限，但该时限不得少于 60 天，从以下日期的最晚者开始计算： • 合格事件发生之日； • 因该合格事件导致你失去（或将失去）保险覆盖的日期； • 你从 SPD 或 COBRA 通用通知中获知你必须通知计划及相关程序的日期。如果你的保险计划没有提供合理的通知程序，你可以向雇主负责员工福利的人或部门（如 HR）提供通知。如果该计划是多雇主计划（multiemployer plan），你也可以通知联合受托委员会（joint board of trustees）。如果计划由保险公司管理（或通过保险提供福利），你也可以向该保险公司提供通知。选择程序（Election Procedures）你的保险计划必须给你至少 60 天的期限，让你决定是否选择（elect）COBRA 续保覆盖。该 60 天的计算起点为：续保选择通知（election notice）发出的日期，或因合格事件你将失去保险覆盖的日期，两者中较晚的那个日期。每位合格受益人都拥有独立的权利选择续保覆盖。这意味着如果你与配偶都符合 COBRA 续保资格，你们可以做出不同的选择。如果选择通知中没有明确“仅限本人（self-only）”，计划必须允许：你或你的配偶代表所有同一合格事件下的其他合格受益人做出续保选择。受扶养未成年子女的父母或合法监护人也必须被允许代该儿童做出续保选择。如果你在60天的选择期内放弃续保，即使你一开始拒绝COBRA，你仍可撤销拒绝（revoke waiver）并重新选择续保。这种情况下，续保覆盖可从你撤销放弃的日期开始生效。某些符合贸易调整援助计划（Trade Adjustment Assistance, TAA）资格的人，可以获得第二次 COBRA 选择机会，包括： • 有资格并正在领取贸易再适应津贴（Trade Readjustment Allowances）的人； • 有资格领取贸易再适应津贴但尚未用完失业保险（UI）福利的人； • 正在领取替代性贸易调整援助（Alternative TAA）或再就业贸易调整援助（Reemployment TAA）的人，且在首次 COBRA 选择期内未选择续保者。第二次选择期从以下时间开始计算：个人被认定符合上述 TAA 福利资格的当月第一天起算的 60 天内。例如：如果你的首次选择期在月初结束，而你在同月被认定 TAA 合格，则你大约还有额外 60 天可选择 COBRA；如果你在月末才被认定符合 TAA 资格，那么该月的第一天就已经开始计算 60 天，因此你实际上只有约 30 天的选择时间。你必须在与 TAA 相关的保险失效日后的最多 6 个月内完成 COBRA 选择。在第二选择期内做出的 COBRA 选择，通常从该第二选择期的第一天起生效。有关《贸易法》（Trade Act）的更多信息可在美国劳工部就业与培训管理局（Employment and Training Administration）的官网获得。续保覆盖下的福利（Benefits Under Continuation Coverage） COBRA 续保覆盖必须与该计划当前向同等情形的在职员工及其家属所提供的保险覆盖完全一致。通常，这与合格事件发生前你所享有的保险覆盖相同。你必须获得与同等情形的计划参与者或受益人相同的福利、选择和服务，其中包括：在开放投保期（open enrollment）选择现有保险选项的权利；享受与在职员工相同的医疗、处方药、牙科、视力等福利（视计划而定）。你同样要遵守相同的计划规则和限制，包括：共付额（co-payments）；免赔额（deductibles）；保险赔付限额（coverage limits）。计划对于福利申请（claims）及拒赔申诉（appeals）的规则，也同样适用于 COBRA 受益人。任何对计划条款的更改，只要适用于同等情形的在职员工及其家庭，也必须同样适用于正在享受 COBRA 续保覆盖的合格受益人。若你在 COBRA 续保期间生育或收养子女，该子女将自动成为合格受益人（qualified beneficiary）。保险计划必须允许你将该子女加入 COBRA 续保覆盖中。续保覆盖期限（Duration of Continuation Coverage） 6.1 最长期限（Maximum Periods）根据 COBRA 规定，续保覆盖（continuation coverage）必须从合格事件（qualifying event）发生之日起，提供 18个月或36个月的期限。具体的续保期限取决于合格事件的类型。合格事件（Qualifying Event）续保覆盖期限（Required Period of Continuation Coverage）因非严重不当行为导致的雇佣终止 18 个月工作时数减少 18 个月雇佣终止 + 员工在不足 18 个月前获得 Medicare 资格自员工获得 Medicare 资格日起最长至 36 个月工作时数减少 + 员工在不足 18 个月前获得 Medicare 资格自员工获得 Medicare 资格日起最长至 36 个月所有其他合格事件（如离婚、死亡、子女失去受扶养人资格等） 36 个月注：计划可提供比法律要求更长的续保期限（法律仅规定最低期限）。 6.2 提前终止（Early Termination）团体健康保险计划可以在未达到法定最长期限之前，提前终止 COBRA 续保覆盖，情况包括： • 未按时足额支付保费； • 雇主停止提供任何团体健康保险计划； • 合格受益人加入了其他团体健康保险计划； • 合格受益人获得 Medicare 资格； • 合格受益人存在欺诈行为或其他可导致终止保险的行为。如果续保覆盖被提前终止，计划必须向合格受益人提供续保提前终止通知（early termination notice）。如果你选择自行提前终止 COBRA 覆盖，通常情况下你将无法在开放投保期之外加入 Marketplace（ACA 健保市场）计划。 6.3 延长 18 个月续保覆盖的情形（Extension of an 18-month Period of Continuation Coverage）有两种情形下，原本仅享有 18 个月 COBRA 续保期限的个人，可以获得续保期限的延长： 1.某位合格受益人存在残疾（Disability Extension）；2.发生第二次合格事件（Second Qualifying Event）（一）残疾（Disability）如果你家庭中的任意一位合格受益人被认定为残疾，并满足特定条件，那么你家庭中的所有合格受益人都有资格将续保期限延长 11 个月（总计最长 29 个月）。保险计划可在残疾延长期的 11 个月内，将 COBRA 保费提高至最高为正常成本的 150%。获得残疾延长必须同时满足两个条件：1.社会安全局（SSA）必须在 COBRA 续保的第 60 天前作出残疾认定；2.残疾状态必须持续至最初 18 个月 COBRA 续保期的剩余时间。通知计划是必需的。被认定为残疾的合格受益人（或由他人代办）必须通知计划 SSA 的残疾认定结果。计划可以设定通知期限，但不得短于 60 天，该 60 天自以下日期中最晚的日期开始计算： • SSA 发出残疾认定的日期； • 合格事件发生日期； • 合格受益人因合格事件失去（或将失去）保险覆盖的日期； • 合格受益人从 SPD 或 COBRA 通用通知中获知必须向计划提供通知及相关程序的日期。残疾延长期何时终止？如果 SSA 后续认定该受益人不再残疾，则残疾延长期可能终止。计划可以要求受益人在 SSA 作出“不再残疾”认定时提供通知，且必须给予至少 30 天的时间提交该通知。残疾通知与“终止残疾”通知的程序：此类程序必须写在计划的 SPD 中，以及任何提供 18 个月 COBRA 覆盖的选择通知（election notice）中。（二）第二次合格事件（Second Qualifying Event）在原始的 18 个月 COBRA 覆盖期间，若发生第二个合格事件，你可以将续保期限从 18 个月延长至总计 36 个月。可能构成第二次合格事件的情形包括：受保员工死亡；受保员工与配偶离婚或法律分居；受保员工获得 Medicare 资格（在某些情况下）；子女失去计划中的受扶养人资格。注意：第二次合格事件必须满足以下条件：➡ 在不存在第一次合格事件的情况下，它本身也会导致你失去保险覆盖，才能算作有效的“第二次合格事件”。通知要求你需要在第二次合格事件发生时通知计划。该通知的具体程序必须写在：计划的 SPD 中以及任何提供 18 个月 COBRA 的选择通知（election notice）中。计划可以设定通知期限，但不得少于 60 天，从以下日期中最晚的日期开始计算： • 第二次合格事件发生日期； • 因该事件导致你失去（或将失去）保险覆盖的日期； • 你从 SPD 或 COBRA 通用通知中得知通知责任及相关程序的日期。 COBRA 合格事件、合格受益人及最长期限总结表下表显示在特定合格事件发生时，哪些合格受益人可以选择 COBRA 续保，以及可享受的最长期限。注意：只有当某事件导致合格受益人失去计划下的保险覆盖时，该事件才属于“合格事件”。合格事件合格受益人续保覆盖最长期限因非严重不当行为导致的雇佣终止，或工作时数减少员工、配偶、受扶养子女 18 个月员工加入 Medicare 配偶、受扶养子女 36 个月离婚或法律分居配偶、受扶养子女 36 个月员工死亡配偶、受扶养子女 36 个月子女失去受扶养人资格受扶养子女 36 个月 * 专家提示：当合格事件涉及员工参加 Medicare 时，最长保障期限的计算可能较为复杂，具体取决于 Medicare 资格生效日与雇佣终止/工时减少日期的相对时间。 COBRA 续保费用支付（Paying for Continuation Coverage）对于大多数考虑 COBRA 的人来说，费用是首要的担忧。COBRA 的保费通常远高于您在职时支付的金额，这是因为您现在需要承担之前由雇主补贴的部分。保费计算根据法律规定，计划最多可以向您收取保险总成本的 102% 作为保费。这个总成本包括了您之前自付的部分和雇主支付的部分，外加 2% 的管理费。对于获得 11 个月残障延期的受益人，计划在这延长期间的保费最高可达保险总成本的 150%。保险计划可以在自身成本增加时提高 COBRA 保费，但通常必须在每个 12 个月保费周期开始前锁定保费金额。如果你提出要求，计划必须允许你按月度支付 COBRA 保费，也可以允许其他支付周期（如每周或每季度）。COBRA 的选择通知（election notice）必须说明有关 COBRA 保费的所有必要信息，包括：保费金额、保费到期时间、逾期或未付款的后果。关于首次付款计划不能要求你在选择 COBRA 的当下支付保费。在你选择 COBRA 后，计划必须给你至少 45 天时间支付首期保费。如果你在这 45 天结束前没有支付任何保费，计划可以终止你的 COBRA 权利。对于后续各期保费，计划应设定明确的到期日，但必须提供至少 30 天的宽限期（grace period）。关于宽限期与补缴如果你没有在保障期的第一天支付保费，但在宽限期内付清，计划可以在收到付款前暂时取消你的保险，然后从该保障期开始日追溯恢复保险。但如果在宽限期结束前未收到足额付款，计划可以终止续保覆盖。如果你支付的金额不正确，但明显不足的金额并不大，计划必须：给予通知，说明差额提供一个合理期限让你补齐（通常 30 天被视为合理）计划没有义务向你按月寄送保费账单，但如果因未及时付款而终止 COBRA 覆盖，则必须向你发出提前终止通知（notice of early termination）。关于遣散补偿期间的 COBRA 费用在某些遣散协议中，雇主可能会为被辞退员工及其家属提供补贴，甚至全额支付医疗保险费用，包括 COBRA 续保费用。如果你正在获得这类福利，应与你的计划管理员确认这会如何影响：你的 COBRA 覆盖和你的特殊投保权利（special enrollment rights）。与其他联邦福利法之间的协调（Coordination with Other Federal Benefit Laws）《家庭与医疗假法案》（FMLA）规定：雇主必须在员工休 FMLA 假期间，按照与员工正常工作时相同的条款和条件，继续提供团体健康保险覆盖。员工可以选择在休 FMLA 假期间不保留团体健康保险覆盖；但当员工休假结束返回工作岗位时，雇主必须在与休假前相同的条款下为其恢复保险覆盖，包括家庭或受扶养人覆盖，且不得要求任何等待期、体检，亦不得排除已有疾病等条件。FMLA 期间提供的团体健康保险不属于 COBRA 续保覆盖，而且休 FMLA 假本身也不是 COBRA 的合格事件。但在某些情况下可能触发 COBRA，例如：当雇主在 FMLA 下不再有义务继续维持健康保险时（如员工决定不返回工作并告知雇主其不回岗的意图），就可能出现 COBRA 的合格事件。《平价医疗法案》（ACA）对雇主提供的团体健康保险（包括 COBRA）提供了额外保护： • 将受扶养子女的覆盖延长至 26 岁； • 禁止对已有疾病（preexisting conditions）设置排除或限制； • 禁止对基本健康福利（essential health benefits）设置终身或年度金额限制； • 要求团体健康计划和保险公司提供易于理解的保险保障摘要（Summary of Benefits and Coverage, SBC）。你的雇主健康保险计划可能还包含以下额外保护： • 某些预防性服务可无需费用分担（no cost sharing），例如：血压、糖尿病、胆固醇检查；婴幼儿与儿童的常规体检；常规疫苗接种；多项癌症筛查；及在医院网络外（out-of-network）的急诊科接受急诊服务时，无需事先获得保险计划的批准（prior authorization）。 COBRA 是唯一选择吗？全面评估其他替代方案 COBRA 是一个重要的安全网，但它并非您唯一的选择。根据您的个人情况、健康需求和预算，其他方案可能更适合您。在做决定前，全面评估以下替代方案至关重要。方案一：健康保险市场 (Health Insurance Marketplace®) 因失业而失去工作健康保险，属于一种“合格生活事件”，这使您有资格在 HealthCare.gov 的健康保险市场上注册。主要优势：这是 COBRA 最常见的替代方案。您可能有资格获得税收抵免，从而显著降低月度保费和自付费用（如免赔额和共付额），使其成为比 COBRA 更经济实惠的选择。专家策略：将 COBRA 作为“过渡桥梁” 如果您在失去工作保险和新的市场计划生效之间需要保障，可以考虑先选择 COBRA。法律规定，您在选择 COBRA 后的 45 天内才需要支付第一笔保费。这为您提供了一个“无风险”的窗口期：您可以利用这段时间注册市场计划，确保保障无缝衔接。一旦市场计划生效，您就可以停止支付 COBRA 保费，从而避免保障中断。方案二：加入配偶或父母的计划根据《健康保险流通与责任法案》(HIPAA) 的规定，失去原有保险后，您拥有“特殊注册权”。操作方式：您可以在失去保险后的 30 天内，申请加入配偶的团体健康计划。如果您的年龄未满 26 岁，也可以申请加入父母的计划。方案三：医疗补助计划 (Medicaid) 和儿童健康保险计划 (CHIP) 这两个政府项目为符合收入要求的个人和家庭提供免费或低成本的健康保险。主要优势：申请全年开放。如果您符合资格，保障可以立即生效，为您提供一个经济负担极小的选择。方案四：联邦医疗保险 (Medicare) 这主要适用于 65 岁及以上的老年人或符合特定条件的残障人士。重要提示：在 Medicare 和 COBRA 之间做选择时需特别谨慎。如果您有资格参加 Medicare 但却选择了 COBRA，将来注册 Medicare Part B 时可能会面临延迟注册罚款。通常情况下，如果您同时拥有两者，Medicare 是主要支付方。结论作为员工失去工作健康保险无疑是一个充满挑战的时期，但了解您的选择是掌控局面的第一步。COBRA 法案提供了一座宝贵但通常昂贵的临时桥梁，确保您在过渡期内不会失去关键的医疗保障。在做出决定前，请务必仔细权衡 COBRA 的成本、保障期限和申请流程，并将其与健康保险市场、家庭成员的计划以及其他政府项目等替代方案进行全面比较。您的最佳选择将取决于您的个人健康需求、财务状况和家庭情况。本文由专业的独立保险经纪人Annie Huang整理及核对。Annie同时持有加州/德州/俄亥俄州等多州的保险牌照，如有企业员工保险需求，欢迎与她联系。联系邮箱：annie@nacshr.org 联系微信：官方资源参考如果您需要更多信息或有具体问题，请直接联系以下官方机构：美国劳工部，雇员福利保障管理局 (U.S. Department of Labor, EBSA): 电话：1-866-444-3272 网站：dol.gov/agencies/ebsa 健康保险市场 (Health Insurance Marketplace®): 电话：1-800-318-2596 网站：HealthCare.gov 联邦医疗保险 (Medicare): 电话：1-800-MEDICARE 网站：Medicare.gov

头条
2025年11月30日
头条

Why AI is now HR’s business Could the AI revolution also herald a revolution in HR? Generative AI is leaving many businesses in a fix. On the one hand, the potential of the technology is strikingly obvious. Since ChatGPT debuted to the public in late 2022, AI has made extraordinary advances. Coding tools can spin up micro apps from a simple prompt. Chatbots can produce instantaneous research. Video models can create studio-grade clips. Tools like these can supercharge all kinds of work, whether it’s helping create a whole marketing campaign or simply assisting an individual reason through a thorny problem. One estimate sizes the corporate opportunity at $4.4 trillion globally. Yet it can be bewilderingly hard for enterprises to realize those gains. Studies show that generative AI is having limited impact on productivity. Many organizations find themselves either stuck in pilot purgatory, or rolling out initiatives that fail to deliver ROI. Others don't even know where to start. This issue is especially pronounced for smaller enterprises. In fact, research suggests that AI is seen as the number-one challenge by four out of five small business leaders in the UK. Small firms are half as likely to have implemented it compared to larger companies. And within the small companies that have adopted AI, usage is often uneven. Seventy three percent of senior managers use it at least once a month, compared with only 32 percent of entry-level employees. This creates what Kevin Fitzgerald, UK Managing Director of the all-in-one employment platform Employment Hero, calls the “AI advantage gap.” “AI is only delivering productivity gains for some, and that’s a huge problem,” he says. “For technology to drive meaningful change, it needs to be in the hands of everyone.” Human resources (HR) departments are uniquely positioned to help manage some of the challenges around AI adoption. That’s because taking full advantage of the new AI tools available to organizations is more than just an IT project. “AI is all about job redesign, new skills, new organization structures, and new roles for leaders,” says Josh Bersin, a respected HR industry analyst and CEO of HR consultancy The Josh Bersin Company. “HR people are essential as part of companies’ AI transformations.” In practice, this kind of project tends to be easier for smaller businesses, which have fewer employees and less organizational complexity to disrupt. Bersin says that Chief Human Resources Officers (CHROs) now frequently lead AI-based organizational redesigns. Going further, almost two thirds of IT decision-makers expect their HR and IT teams to merge in the next five years, according to a recent survey. This is already happening at companies such as Moderna, the biotech firm with more than 5,000 employees, which now has a single leader covering both. “HR has a once-in-a-generation opportunity to reshape the future of work,” says Fitzgerald. “And it’s important to get this right. Bad AI rollouts can slash personal productivity in half.” So what does HR-led transformation look like in practice? Here we spotlight three ways HR leaders can set their organization up for AI success… 1. HR as pioneers Leading on AI transformation means deeply understanding training needs, integration challenges, employee resistance and—fundamentally—how and where AI offers value. This means HR professionals need real experience of those things themselves. There are many HR tasks to which both traditional machine learning and generative AI is well suited. Much of the press buzz is around recruitment—using AI to source candidates, screen CVs, and automate parts of the application process—but its impact can be much broader. The creative and communication side of the job is a natural fit for the capabilities of large language models (LLMs), which excel both in summarizing and expressing information. Whether it’s drafting job descriptions, communicating complicated policies in plain language, or managing the team’s internal knowledge, there’s plenty that an LLM can help with (so long as it offers appropriate privacy assurances). There are a range of options for deployment, from buying tools that package up an LLM for delivering on a specific use case—such as offering AI training programs or building FAQ chatbots—to simply subscribing to a frontier AI assistant like ChatGPT. The most immediate benefit is the potential gains for the HR team itself. Handing off repetitive tasks to AI can free up time. But it’s also the baseline for any HR team that is planning on leading the way in a business’ AI transformation, because credibility will be vital. That’s not to say that it should only be HR leading the charge on AI—Bersin says that more often than not having a dedicated committee with representatives from HR, legal, and IT is most effective—but it’s a necessary criterion for playing a central role. “It’s about leading by example,” says Fitzgerald. “People don’t want technology forced on them—they want to see its benefits, and be given the freedom and encouragement to explore it.” Of course, much of HR’s AI usage will be internally facing, so there’s a comms job to be done. “My advice to the HR leader would therefore be: share,” says Fitzgerald. “Share the wins that you've had, and actually put them out there to the broader business.” 2. HR as culture definers Establishing the right culture around AI is vital. “It’s the missing link in AI adoption,” says Deepali Vyas, Global Head of Data & AI at global talent advisory firm ZRG. There are two crucial reasons for this. The first is that when a company chooses to roll out AI, it can create ill feelings. People can fear it’s a prelude to cost cutting and job losses. Of course, an organization may be planning to downsize—but equally it could be planning to do more with the same number of people. Whatever the plan, be transparent. If nobody needs to worry about their jobs, tell them. If a restructure is likely, fair dealing and honesty can go a long way to attenuating resentment. HR has the authority and the skills to lead on conveying this information in the most effective and appropriate way. The second reason concerns “shadow AI.” This is where employees use AI tools of their own without telling management, either because they fear for their jobs or because they view AI as a shortcut and don’t want to pull back the curtain on how they get things done. Shadow AI is already widespread; the security firm Varonis estimates that up to 98 percent of employees use shadow AI or shadow IT in some capacity, with employees hiding their AI use out of fear of their employer's reaction. While the primary risks of shadow AI are to do with security and privacy, there is also a more systemic drawback. Top-down AI tool implementation can be important, but companies that don’t also tap into the wisdom of the crowd will miss out on AI opportunities. Generative chatbots are general-purpose tools with the most open-ended interface possible: there are countless different ways to use them, and the people best placed to figure out how this kind of AI can help your business are the people who work there. But you can’t enjoy the fruits of their experiments if they are unwilling to share how they’re using it and what they’re discovering as a result. “You really need to bring shadow AI use to the surface,” Vyas says. “In any case, banning or ignoring shadow AI is not going to make it disappear. It's only going to drive it further underground.” Bringing it out into the light is, again, a question of culture. If IT owns guardrails and platforms, and the C-suite owns vision and accountability, HR owns the people and behaviors piece. In addition to quelling fears that revealing AI usage will jeopardize jobs, HR needs to create forums to encourage sharing across all teams. This could take the form of workshops and hackathons or simply dedicated channels on Slack. There should also be incentives, so that individuals who come up with approaches that create meaningful value are well remunerated for their contributions. “There's a lot of fear versus empowerment,” says Vyas. “HR’s cultural mandate is building a culture of AI fluency, normalizing AI as a partner in work and to build trust around its use.” 3. HR as organization designers AI transformation is not just about rolling out the tools. You need teams with AI literacy, skills and mindsets—teams that are open to new ways of working and to reimagining workflows that have perhaps remained unchanged for decades. You may also need to create new roles like a Chief AI Officer, or hire specialist software developers. “It's about building that future-ready workforce,” says Vyas. HR’s expertise in recruitment and training will be crucial in this effort—only half of employees in SMEs believe their company has done a good job instilling technological know-how—and AI itself can play a powerful role in making a success of it. Forward-thinking organizations weave AI into workforce management, from how workers move internally to how they train and learn, Vyas says. “There’s personalized learning journeys, there's internal mobility recommendations, there's workforce planning tied to all of these business scenarios.” As they scale, companies may wish to rethink their org charts in light of AI. The traditional triangular org chart has been a mainstay since Brigadier General Daniel McCallum unveiled the first example in 1855. But many commentators believe that new architectures will coalesce to reflect how people work best with AI. Microsoft’s Work Trend Index Annual Report 2025 argues that the org chart will be replaced with a “Work Chart,” which it describes as “a dynamic, outcome-driven model where teams form around goals, not functions, powered by [AI] agents that expand employee scope and enable faster, more impactful ways of working.” In practice this means a flatter, more flexible operating model. Firms that have harnessed AI in this way report having more satisfied, more optimistic employees. HR will need to play a pivotal role in managing any such transformation. “That’s not only because most savvy HR leaders are also very good at change enablement,” says Bersin, “but also because this clearly would have implications for pay models, reward systems, and leadership pipeline.” What’s more, Microsoft argues that in a Work Chart world, orchestrating the interplay between humans and AI agents—and getting the balance right—is going to be an emerging area of responsibility for HR. In discharging this duty, they will need to collaborate more closely than ever with technical teams. This shift may seem radical. But, as the aphorism has it, it's easy to underestimate the long-term effects of new technologies. Vyas believes this kind of business architecture will just be “the new normal—and sooner than we might think”. 原文：https://www.wired.com/sponsored/story/employment-hero-why-ai-is-now-hrs-business/

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2025年11月28日
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加州雇主血泪教训：HR 必看 2025 最新 Meal & Rest Break 合规指南加州的餐休法律极为严格，一次违规可能触发三重惩罚：罚金工资、工资单违规与等待时间罚金。根据第226.7条，只要未能提供合规的餐休或休息，雇主就必须支付一小时罚金工资。而法院已明确此类罚金属于工资，因此若工资单未列出，将触发第226条的工资单责任；若员工离职未结清，则触发第203条的等待时间罚金。Ferra 案裁定，罚金工资的“常规薪酬率”必须依照加班费标准计算，包括奖金、佣金与差额补贴，并具有追溯效力。一个价值1.72亿美元的教训在*Savaglio v. Wal-Mart Stores, Inc.*案中，沃尔玛因餐休违规问题面临了高达1.72亿美元的惊人判决，该案影响了近116,000名员工。这并非个案。许多用心良苦的雇主，由于对加州复杂且严格的餐休和休息法律存在误解，常常在不知不觉中陷入代价高昂的法律陷阱。一次看似微不足道的时间记录错误，可能会像滚雪球一样，演变成一场财务灾难。本文旨在揭示加州餐休法律中最具冲击力且最易被误解的关键点，帮助每一位人力资源专业人士避免类似的灾难性后果。 1. 陷阱一：一次违规，连锁反应引发三重惩罚在加州，一次未提供的餐休不仅仅是一次性的罚金问题，它会像多米诺骨牌一样，引发一系列连锁的法律责任。初始罚金 (Initial Penalty): 根据《加州劳动法》第226.7条，最基本的处罚是罚金工资 (premium pay)。如果雇主未能提供合规的餐休，则必须为该工作日支付员工额外一小时的工资。同样，如果未能提供合规的工间休息，也需支付额外一小时的工资。每天的罚金工资上限为两小时。工资定性引发的连锁诉讼 (Chain Litigation Triggered by Wage Classification): 加州法院明确裁定，这种罚金工资被视为工资 (wages)，而非罚款 (penalty)。这一法律定性是关键，因为它会触发至少另外两项重大的法律风险：工资单违规 (Inaccurate Wage Statements): 由于罚金工资是工资的一部分，若未能将其清晰地列在员工的工资单上，就构成了对《劳动法》第226条的违反，这将导致另一套独立的罚款。等待时间罚金 (Waiting Time Penalties): 如果员工离职，任何未支付的罚金工资都将被视为未结清的工资。根据《劳动法》第203条，雇主若故意不在员工离职时结清所有应付工资，将面临最高长达30天工资的“等待时间罚金”。 PAGA诉讼的“核”威胁 (The "Nuclear" Threat of PAGA Lawsuits): 《私人总检察长法案》（PAGA）允许任何一名“受害”员工代表州政府，为所有其他受影响的员工提起诉讼。由于餐休违规问题往往是系统性的，而非孤立事件，它们成为了PAGA诉讼的重灾区。这意味着，一个原本看似微小的问题，可能会迅速演变成一场波及全公司、索赔金额高达数百万美元的集体诉讼。 2. 陷阱二：“加班费率”才是罚金的真正计算标准许多雇主在计算餐休罚金工资时会犯一个常见且代价高昂的错误：他们错误地认为罚金工资仅按员工的基本时薪计算。加州最高法院在Ferra v. Loews Hollywood Hotel, LLC一案中的裁决彻底颠覆了这一观念。法院明确指出，用于计算罚金工资的“常规薪酬率”（regular rate of compensation）与用于计算加班费的“常规薪酬率”（regular rate of pay）是同义的。这意味着，在计算罚金时，必须包含以下所有非酌情性报酬：基本时薪 (Hourly wages) 非酌情奖金 (Non-discretionary bonuses) 佣金 (Commissions) 计件工资 (Piece-rate pay) 轮班补助 (Shift differential pay) 最关键的一点是，正如 Ferra 案裁决所强调的，这一规定具有追溯效力： It is important for employers to note that this definition of “regular rate of compensation” and this decision apply retroactively. 这意味着，所有HR专业人士必须立即采取行动：审查公司过去支付的所有餐休罚金，并调整薪酬系统，确保未来的计算完全符合Ferra案的规定，以避免进一步的法律风险。 3. 陷阱三：仅仅“提供”休息是不够的在Brinker Restaurant Corp. v. Superior Court一案中，加州最高法院澄清，雇主的责任不是强迫员工去休息。然而，这绝不意味着雇主可以采取消极被动的态度。雇主必须主动创造一个让员工能够不受打扰地享受休息的条件。雇主的法律义务包括：必须完全解除员工的所有工作职责 (Must relieve employees of all duty)。必须放弃对员工活动的控制 (Must relinquish control over their activities)。必须允许员工有合理的机会享受不受打扰的30分钟休息时间 (Must permit them a reasonable opportunity to take an uninterrupted 30-minute break)。不得以任何方式阻碍或不鼓励员工休息 (Must not impede or discourage employees from taking their meal period)。以下是一些雇主可能非法“阻碍或不鼓励”员工休息的具体例子：人员配备不足 (Understaffing): 导致员工实际上无法离开自己的岗位。工作量过大 (Excessive Workload): 安排的工作任务过多，使得员工没有时间休息。企业文化压力 (Cultural Pressure): 营造一种“拼命三郎”的文化氛围，将不休息视为对公司的奉献，从而给选择休息的员工施加无形压力。 4. 陷阱四：休息豁免协议并非“万能挡箭牌” 虽然法律允许员工在特定情况下放弃餐休，但这些豁免协议的适用范围非常狭窄，且常常被误用。只有在以下两种情况下，雇主和员工才能通过双方自愿同意，合法地豁免餐休：如果每日总工时不超过6小时，可以豁免第一次餐休。如果每日总工时不超过12小时，且第一次餐休没有被豁免，可以豁免第二次餐休。雇主必须确保这些豁免协议是员工在没有任何压力的情况下自愿签署的。对于“在岗”餐休（on-duty meal periods）的要求则更为严格，必须同时满足两个条件：工作的性质确实使员工无法完全脱离所有职责。这是一个客观标准，不能由雇主主观决定。雇主和雇员之间必须有书面协议，并且协议中必须声明雇员可以随时以书面形式撤销该协议。在现实中，我们看到一些行业（如医院）形成了放弃第二次餐休的“文化惯例”，以便员工能早些下班。然而，当这种做法演变成一种默认的期望或事实上的要求时，就产生了巨大的法律风险。这种无形的文化压力可能导致豁免协议的“自愿”性质受到质疑，从而使整个豁免安排变得非法。化被动为主动，拆除合规“定时炸弹” 如我们所见，一个简单的时间记录失误完全有可能演变成一场涉及多重罚款和PAGA集体诉讼的重大财务危机。与其被动地等待诉讼上门，不如主动采取措施，建立一个坚不可摧的合规体系。以下是HR专业人士应立即采取的主动合规策略：制定清晰的书面政策：明确规定公司的餐休和休息政策，确保所有员工和管理人员都理解其内容。采用精准的计时系统：使用自动化工具准确记录休息时间的开始和结束。禁止四舍五入或自动扣除休息时间等不准确的做法。强化经理责任：培训管理人员，让他们明白其职责不仅是安排休息，更是要确保员工能够不受阻碍地享受合规的休息。定期进行内部审计：定期审查休息记录和罚金支付计算，特别要确保罚金工资的计算方法符合Ferra案规定的“常规薪酬率”标准。请记住，当诉讼发生时，您的计时记录会是您最有力的辩护，还是最致命的负债？ ---- 本文内容基于公开资料、加州劳动法（California Labor Code）、IWC Wage Orders 与 DLSE 指南进行整理，仅供一般性信息参考，不构成法律建议。具体用工情形因职位、行业、合同条款与实际操作差异而不同。如您的企业面临潜在餐休违规风险、用工纠纷、PAGA 暴露或其他劳动法相关问题，建议咨询具有加州劳动法执照的专业律师，以获取针对性的法律意见与最新适用法规。

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2026 人力资源趋势与优先事项：在智能世界中平衡创新与关怀 2026 年，人力资源正站在智能化与制度化深度交汇的临界点。AI 全面进入招聘、培训与运营，岗位开始被重新定义为“技能组合”；各国围绕自动化决策、薪酬透明和多州用工的监管加速落地；员工对幸福感与公平性的期待再度提升；HR 与 IT 的协作被推向战略高度。People、Compliance、Technology 三股力量共同推动 HR 模型重塑，决定组织的生产力、风险韧性与人才竞争力。 ADP报告显示：迎接智能、互联、以人为本的新工作时代 2026年的工作场所将由一个智能、互联且以人为本的新时代所定义。人工智能（AI）的进步正在深刻改变着工作方式，而员工则持续期望组织能将他们的福祉、公平与信任置于首位。对于企业领导者而言，挑战显而易见：如何在创新与关怀之间取得精妙平衡，以促进敏捷性、韧性和长期增长。本文将围绕“人员”、“合规”与“技术”这三大核心范畴，深入探讨企业如何应对这一挑战，从而为您构建一个清晰的行动框架。一、人员 (People)：技能、体验与福祉的重塑 1. 技能为王：以技能为核心重塑工作与组织规划两大驱动因素正促使领导者重新思考如何提升劳动力的效率：其一，是在招聘和发展中对技能的日益关注；其二，是AI承担日常任务的兴起。然而，挑战依然存在：数据显示，65% 的大中型组织在为员工提供技能发展机会方面面临障碍。为了应对这一挑战，组织正通过技能盘点来重新设计岗位。这种以技能为基础的方法，是现代战略性劳动力规划的基础，其战略意义在于，它能够帮助企业更灵活地将人才与任务相匹配，而不受传统职位头衔、工作地点或级别的限制，从而促进更佳的员工敬业度，并最终使运营更具成本效益和成功。其最终目标是赋能员工，而非简单地淘汰岗位。 “虽然拥有更多财务资源和先进数据洞察力的大型组织率先采用战略性劳动力规划和基于技能的设计，以使其人才供给与组织目标保持一致，但中小型组织也应该并且可以考虑在现实的规模内实施这些实践。这样做将显著提高其效率和整体成功。” — Asal Naraghi，ADP全球创新负责人，未来工作 2. 人机协作：优化AI在工作中的应用体验人工智能正在影响人们的工作互动方式、问题解决方法以及对工作的整体感受。数据显示，对AI的兴奋程度与公司规模成正比：66% 的大型组织对此表示极度兴奋，而中型组织和小型组织的比例分别为47%33%。专家建议，应将团队的AI应用方式重塑为“增强”（Augmentation）而非“自动化”（Automation），以鼓励员工更深入地参与有意义的工作。正如ADP专家在一次深度访谈中所强调的，为了建立信任，组织需要通过透明的沟通，帮助员工将AI视为一种“辅助工具”，而不是“替代工具”。 “将AI技术整合到日常工作流程中，有助于员工有效利用它，从而实现真正的生产力提升。例如，如果员工使用通话摘要工具，他们将有更多精力专注于来电者，而不是手动做笔记。员工可以更少地考虑笔记，更多地思考如何满足对方的需求。通过这种方式，AI成为人际连接的促进者，凸显了这项技术的真正优势。” — Tiffany Davis，ADP首席包容性与多元化官 3. 全人关怀：坚定组织对员工福祉的承诺员工福祉仍然是雇主在2026年的重要考量。数据显示，组织在确保员工身心及财务福祉方面表现出强烈的责任感：身体健康：94% 的大型组织、91% 的中型组织和90% 的小型组织认同他们有责任确保员工的身体健康。心理健康：93% 的大型组织、90% 的中型组织和87% 的小型组织认同他们有责任确保员工的心理健康。财务健康：86% 的大型组织、84% 的中型组织和74% 的小型组织认同他们有责任确保员工的财务健康。然而，强烈的责任感与提供充足资源的能力之间存在差距。企业领导者需注意的是，弥合这一差距至关重要，因为那些真正为员工提供关怀的雇主，在员工健康、敬业度和生产力方面都能观察到更优异的成果。二、合规 (Compliance)：驾驭新兴法规与全球复杂性在重塑人员策略以适应智能时代的同时，企业还必须应对随之而来的复杂监管环境，这正是平衡创新与关怀的另一大考验。 4. AI监管：应对人工智能在雇佣决策中的法规浪潮全球各国和美国各州正在就如何监管AI在雇佣决策中的应用制定法规，并已形成不同的路径。欧盟的《人工智能法案》（EU AI Act）、加拿大的《人工智能与数据法案》和科罗拉多州的《人工智能法案》等法规，都将AI在招聘、晋升等关键决策中的应用归为“高风险”类别。《欧盟人工智能法案》明确禁止了四种特定行为：（1）通过工具分析员工情绪；（2）基于与工作无关的特征对员工进行社会评分；（3）利用生物识别数据评估员工的不当行为风险；（4）操纵员工使其采取非自愿行动。该法案同时强调，人类必须参与所有雇佣决策过程。 “在评估任何AI工具时，要考虑它是否使用安全、高质量的数据开发，是否能产生可靠且有意义的结果，以及是否有助于简化而非复杂化工作流程。保持人类监督、向员工提供透明度、定期监控输出并及早解决潜在问题，是负责任的AI项目的关键所在。” — Helena Almeida，ADP副总裁，管理法律顾问，AI法务官 5. 薪酬透明：全球薪酬透明度要求持续扩大薪酬透明度的要求正在全球范围内持续扩大，尤其是在欧盟。从2026年6月起，欧盟成员国的雇主必须向求职者和现有员工提供薪酬信息、晋升机会，以及决定这些机会的客观、性别中立的标准。与此同时，美国各州也在推行类似法律，例如马萨诸塞州的新规（2025年10月生效）要求在该州拥有25名或以上员工的雇主必须披露薪酬范围，而特拉华州的新规（2027年生效）也对薪酬披露提出了更严格的要求。 6. 多司法管辖区合规：应对复杂的法律环境雇主持续面临来自地方、州和联邦层面的多重法律要求，这些要求在薪酬透明度、假期、最低工资等方面差异巨大。企业领导者需注意的是，一种更具战略性的应对方法并非为每项法规制定单独的实践，而是制定一个以员工权利和最佳实践为核心的统一标准。这种方法不仅能够满足最严格的法律要求、简化行政管理，还能在整个组织内推行一致且公平的文化，从而有效降低合规风险。 “合规和风险管理所考虑的因素总是比法律的字面要求更广泛。当多项法律提出不同要求时，并不一定意味着要为每项法律制定单独的实践。通常可以制定一个以员工权利和最佳实践为核心的标准，这个标准在大多数情况下都适用，并能让你采取一致的方法。” — Meg Ferrero，ADP副总裁兼助理总法律顾问三、技术 (Technology)：智能体、数据与部门协作的未来 7. 智能体AI崛起：成为HCM的核心能力继生成式AI之后，智能体AI（Agentic AI）正迅速成为人力资本管理的核心战略能力，预示着自动化和效率的新纪元。智能体AI是指能够以最少的人类监督，自主思考、规划和行动以实现多步骤目标的系统。数据显示，其应用率正随企业规模增长而提升（大型企业48%，中型企业25%，小型企业4%）。Gartner预测，智能体AI在企业软件应用中的比例将从2024年的不足1%迅猛增长到2028年的33%。其实际应用包括自动化新员工入职流程、简化薪酬校验和错误检测等，展现出巨大的效率提升潜力。 “智能体AI开启了自动化的新前沿，能够协调多步骤工作并适应现实世界的变化。人类的监督则为其提供目标和护栏，明确目标、批准关键行动并审查影响。两者结合，提供了在条件变化时值得信赖、合规且有弹性的可扩展自动化。” — Amin Venjara，ADP首席数据官 8. 数据管理演进：为智能体AI奠定基础智能体AI的部署正促使领导者优先考虑软件应用间的无缝数据流。然而，这也带来了数据质量、隐私和安全方面的严峻挑战。数据显示，79% 的IT领导者认为AI智能体带来了新的安全挑战，且55% 的人对其部署的防护措施没有完全的信心。这背后反映出一个核心事实：强大的治理框架和高质量的数据，对于负责任地实现AI的承诺至关重要。 9. HR与IT融合：日益紧密的战略伙伴关系随着AI重塑工作场所，人力资源（HR）和信息技术（IT）部门的关系变得前所未有地相互依赖。数据显示，64% 的IT领导者预测，HR与IT将在五年内完全合并。这种合作关系已超越战术层面，上升为战略需要：HR的成功将越来越依赖IT的技术专长；反之，IT也需要HR提供关于技术如何影响员工的深刻洞察。其战略意义在于，两个部门共同承担着保护公司数据、将人员数据融入业务战略以及影响领导层如何应对AI转型的核心责任。 “IT在决策中的作用肯定比过去更重要了。他们关心的是用户管理、数据安全、集成以及这些集成的工作方式。它们是否现代化？是否可扩展？它们之间能否连接，以及如何对这些连接进行维护？” — Tonya James，ADP全球薪酬产品管理副总裁构建一个更智能、更人性化的未来工作世界塑造2026年的各种力量，要求领导者在人员、合规和技术领域驾驭日益增长的复杂性，同时始终保持人性化的触觉。这不仅是应对挑战，更是抓住机遇，重新定义何为卓越的组织。可持续的增长将属于那些能够在推动创新的同时不忽视员工、在应对监管的同时不牺牲敏捷性、在部署互联智能的同时不失去信任的组织。最终，能够在2026年脱颖而出的，将是那些不仅采纳了智能技术，更将其深度融入人性化管理哲学，从而实现创新与关怀无缝结合的组织。

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